Práctica deliberada. Cómo llegar a ser buenos, muy buenos o mediocres

autor foto: chphotography85

La­­­­­­­ mayoría de nosotros en nuestra vida cotidiana hacemos las cosas lo suficientemente bien como para poder seguir haciéndolas. En el trabajo no somos despedidos ya que cumplimos con las tareas encomendadas e incluso puede que se nos ascienda en alguna ocasión. La paella nos sale buena y jugamos los fines de semana a paddel  con unos amigos, que son igual de "patatas" peloteando  que nosotros.  Nada que objetar, somos mortales que engrosamos la lista de los "normales" .

¿Pero qué ocurre con los genios? ¿Nacen con un talento especial o un don natural?.

Feliz 2015

Si  rebuscáis  las tarjetas navideñas que recibiste hace diez años y también los mails y whassaps más recientes, veréis que son muy parecidos. Los mismos deseos de paz y prosperidad se repiten invariablemente todos los años. En realidad estas felicitaciones  son  un  símbolo de amor o amistad hacia la persona a la que van dirigidos y lo de menos, es el mensaje escrito en ellas.

Tiempos líquidos. Competencias transversales

“Los líquidos no conservan una determinada forma durante mucho tiempo y están constantemente dispuestos a cambiarla; para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo más que el espacio que puedan ocupar. Los líquidos se desplazan  con facilidad, fluyen, se derraman, salpican, se vierten…. a diferencia de los sólidos…”

Zygmunt  Bauman utiliza la metáfora de la líquidez para referirse a la nueva fase de la modernidad. La denomina “modernidad líquida”.

Propósitos. Sácale partido a las reglas de la mente

Casi todos cuando empieza un nuevo año, aunque solo sea mentalmente, nos hacemos una lista de buenos propósitos y deseos. Queremos mejorar en algunos aspectos, adquirir nuevos hábitos y emprender nuevas tareas. Las estadísticas indican que durante el mes de enero hay más inscripciones en los gimnasios, se compran más fascículos de inglés y se empiezan nuevas dietas. Sin embargo, los resultados son efímeros y poco a poco se vuelve a los hábitos cotidianos.

La práctica inteligente. El mito de las 10.000 horas

Anders Ericsson  profesor de Psicología de la Universidad de Florida estudió a miles de estudiantes de una academia de élite de música en Berlín y  descubrió que los violinistas que tenían el potencial de alcanzar fama mundial  habían practicado alrededor de 10.000 horas antes de alcanzar los veinte años, mientras que el resto había entrenado no más de 2.000 horas en el mismo período.

Perfil del buen aprendiz de idiomas

Nuestro mundo actual es global e intercomunicado. Las relaciones internacionales son un hecho cotidiano, las empresas de cualquier tamaño importan y exportan habitualmente y los viajes por negocios y turismo son inherentes a nuestra forma de vida. De hecho, en nuestras latitudes, saber inglés es un requisito primordial para acceder a numerosos puestos de trabajo. Aunque en nuestros programas educativos ya se incluye de forma reglada la enseñanza de idiomas, el rendimiento de la mayoría de nuestros adolescentes es bastante bajo. Pero el grosor del problema está en los adultos. Muchos españoles hemos estudiado inglés en varias etapas de nuestra vida y lo hemos dejado otras tantas. Los que por su trabajo o circunstancias personales, no han tenido la necesidad de practicar de forma continuada la lengua anglosajona, han visto como sus conocimientos se “fosilizaban” en una determinada etapa y no avanzaban. De hecho, nos encontramos con políticos de primera línea, empresarios y personajes públicos “negados” para los idiomas y  que deben echar mano constantemente de intérpretes y traductores para entender y hacerse entender en  sus reuniones con miembros de comunidades internacionales y personalidades extranjeras.

¿Qué ocurre? ¿Se necesita un don especial?

Actitud y aptitud. Simbiosis perfecta

El poseer un elevado C.I. u obtener buenas calificaciones académicas no nos garantiza triunfar en la vida. Si bien la aptitud y el conocimiento para realizar una tarea son importantes, no siempre son los únicos factores determinantes de que ésta se desempeñe con éxito.

Eliminando creencias limitantes

A menudo los principales obstáculos con los que topamos para lograr objetivos o iniciar nuevos proyectos no proceden del mundo exterior, sino de nuestro propio mundo interno. Estos obstáculos se configuran en forma de convicciones, percepciones y actitudes mentales. Las ideas que hemos elaborado sobre nuestras propias capacidades son uno de los factores que influyen más en nuestro desarrollo y en la forma de afrontar nuevos retos.  Generalmente estas ideas están muy afianzadas, es posible que lo estén desde la niñez, nos parecen inamovibles, delimitan nuestra percepción del mundo y determinan nuestra forma de actuar.

La cara oculta de la procrastinación

Parece ser que la procrastinación, lejos de tratarse de  un simple hábito de  holgazaneria, poltronería o galbana, tiene un componente genético.

Metas y objetivos. El secreto está en la formulación

Una vez, el director territorial de la entidad en que trabajaba, nos envió a todos los directivos a su cargo, una placa que rezaba:

 “Si lo puedes soñar, lo puedes hacer” 

           Walt  Disney

No muy acostumbrados a este tipo de motivaciones, los comentarios entre los compañeros fueron variopintos y la inmensa mayoría burlones. La placa que, en principio, debía presidir algún sitio visible de nuestros despachos, terminó en el último cajón de n/escritorio, aunque cuando lo abríamos, soslayadamente le echábamos una mirada.

El vuelo de los gansos

Me parece interesante transcribir el porqué los gansos vuelan, cuando emigran, en forma de “V”:

 Con frecuencia en otoño vemos formaciones de gansos volando hacia el sur. Lo hacen en forma de “V”. La ciencia ha descubierto el porqué algunas aves lo hacen de esta forma. Se ha comprobado que cuando cada pájaro bate sus alas produce un movimiento en el aire que ayuda al pájaro que va detrás de él. Volando en “V” la bandada completa aumenta por lo menos un 71% su poder, más allá de lo que lograría cada pájaro si volara solo. Cada vez que un ganso se sale de la formación, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y regresa rápidamente a la formación para beneficiarse del poder de los compañeros que van delante y ayudar a los que van detrás.

Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. Los biólogos han observado que los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos para alentar a los que van delante a mantener la velocidad. Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido por un disparo, otros dos gansos se salen de la formación y lo siguen para ayudarlo y protegerlo. Se quedan acompañándolo hasta que esté nuevamente en condiciones de volar o hasta que muere y, solo entonces, los dos acompañantes vuelven a su bandada o se unen a otra.
                                                                                  Fuente (Anónimo)

 Del proceder de los gansos podemos extraer valiosísimas lecciones no sólo de productividad y optimización de recursos, sino de comportamiento solidario.

Hacia el rendimiento óptimo

Cuando hablamos de “ser productivos” lo asociamos con la idea de hacer “más con menos”, de optimizar nuestras energías y recursos para hacer más cosas y mejor. Muchas veces este concepto nos seduce y a la vez nos estresa.

Kaizen, mejora continua

Los japoneses, después de la II Guerra Mundial, consiguieron en poco más de dos décadas convertir su exánime país en un gigante económico. “El milagro japonés” se logró gracias a que los nipones supieron abrirse al mundo y adaptarse a las tecnologías, pero también a que sus empresas aplicaron un antiguo concepto filosófico: el kaizen. 

Aprender a aprender

¿Por qué hay personas a las que les resulta tan difícil aprender un segundo idioma, o se les resisten los números? ¿Por qué hay gente que dice no valer para estudiar, para hacer trabajos manuales o para hablar en público, pero en cambio sí valen para hacer otras cosas? Quizás las estrategias que emplean para aprender estas habilidades que se les resisten, no sean las más correctas.

De mediocre a excelente

Con frecuencia lo que marca la diferencia entre mediocridad y excelencia es cuestión de bien poco.

Puede que nuestros resultados sean generalmente “pasables”, lleguemos justito a cumplir expectativas y frecuentemente nos quedemos como un 10% por debajo de lo que realmente sería hacer “un buen trabajo”. Cuando esto ocurre de forma sistemática, puede que consideremos que lograr estos resultados sea algo normal y nos instalemos en la mediocridad de una forma consciente o inconsciente.

Silbando al trabajar. Humor productivo

Un entorno laboral estimulante y divertido potencia la energía individual y la satisfacción en el trabajo. La gente que se divierte trabajando, normalmente trabaja más y obtiene mejores resultados.

Todos hemos oído que el sentido del humor es un antídoto contra el estrés y la ansiedad. El buen humor genera emociones positivas que nos animan, crean ilusión y potencian la creatividad.

Pasárselo bien en el "curro" puede ser un catalizador para aumentar la motivación y la productividad personal y en consecuencia, la creatividad y resultados de cualquier empresa.

La serendipia y la creatividad



Newton empezó a interesarse por la ley de la gravedad, observando un día como caía una manzana a sus pies. Fleming descubrió la penicilina cuando por un descuido, uno de sus cultivos se enmoheció y Cristóbal Colón buscaba una nueva ruta hacia la India, cuando se topó con el continente americano.

Todos estos hechos se lograron por serendipia.

La serendipia es la habilidad de encontrar algo bueno, por casualidad. El término serendipia deriva del inglés serendipity, término acuñado por Horace Walpole en 1754 a partir de un cuento tradicional persa llamado «Los tres príncipes de Serendip», en el que los protagonistas, unos príncipes de la isla Serendip, solucionaban sus problemas a través de increíbles casualidades.

¿Pero la serendipia es fruto solo de la suerte, es simple azar? Evidentemente NO.

Fleming hubiese podido tirar, sin más, su cultivo contaminado a la basura, no obstante no lo hizo. Tomó el cultivo, lo observó y se interesó por las bacterias muertas que se reunían en dónde había moho y así se dio cuenta que el hongo llamado “Penicillium notatum”, producía una sustancia con propiedades antibioticas. Fue así como descubrió la penicilina.

Evidentemente Fleming no la habría descubierto si no hubiese tenido la preparación suficiente, y no hubiese sido curioso y tenaz.

La serendipia está muy ligada a la creatividad y también a la resiliencia.

Un proceso creativo es frecuente que se produzca por serendipia, porque las personas creativas son curiosas, abiertas a nuevas perspectivas, receptivas y dispuestas a "esperar lo inesperado".

Un "destello de la conciencia" o insight no se produce de la nada. Los estímulos están ahi y podemos toparnos con ellos por azar, pero la mente deberá estar preparada para saber interpretarlos.

Picasso decía: “Yo no busco, encuentro”.

Algunas formas de propiciar la serendipia: 

• Improvisar y probar
• Ampliar perspectivas
• Experimentar
• Utilizar el pensamiento lateral.
• Salir de la zona de confort.
• Utilizar técnicas disruptivas y de retrospección
• Ser resiliente

Las personas resilientes no sólo son capaces de luchar para adaptarse a acontecimientos adversos sino que tienen la habilidad de descubrir en ellos posibilidades inesperadas. La crisis y la adversidad pueden brindarnos oportunidades inéditas de mejorar y cambiar el rumbo de nuestra vida.

Hará falta estar preparado y atento.

Que tengáis un buen día.
Montse

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Siguiendo a un buen líder

El éxito de una empresa dependerá principalmente de cómo trabaje su gente.

Muchos líderes gestionan su equipo "controlando y mandando". Vigilan atentamente todo lo que sucede y toman la mayoría de decisiones importantes. Es la forma tradicional de dirección. No obstante actualmente es inadecuado y difícil mantener este estilo. Hoy las empresas necesitan ser dinámicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue con una mejora continuada, delegación de tareas, formación de equipos y promoviendo la creatividad y la participación.

Es un cambio radical en el estilo de dirección y el líder más que nunca ha de conseguir que su equipo lo acepte y lo siga como tal.

El líder será aquel que sepa potenciar lo mejor de cada uno de los colaboradores, le ayude a desarrollar sus capacidades y muy especialmente consiga entusiasmarle con el proyecto u objetivo que se quiera alcanzar.

Hablar de motivar a los demás no es del todo correcto, porque siempre es uno mismo quien se motiva y decide si se pone o no se pone en acción y esto sucede cuando confluyen factores motivadores.

Por ello es mejor hablar de “crear un clima motivador”.

¿Cómo se logra crear este clima? ¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo consigue que le sigan?

Actualmente para las organizaciones, el factor más importante para conseguir ser competitivas es su gente, su motivación y compromiso con la empresa. La falta de motivación o el descontento incidirán negativamente en la forma de tratar a los clientes y en la obtención de resultados mediocres.


Algunas cualidades del buen líder:


1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta más atención a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los demás. Por tanto esta característica abarca todas las cualidades que debe poseer un líder.

2.-Conocerse a sí mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo.

3.-Ser aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” continuadamente.

4.- Disposición a los cambios
El líder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a él. Quizás el cambio será la única constante en el futuro y el líder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visión
El buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente
Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dónde se está situado en el presente. Reconocer los puntos débiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensión que se genera y que redefiniremos como la energía que nos impulsa fuera de la “zona de confort” hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visión, se llama “Tensión creativa”, definida así por Peter Senge. En ningún caso es provechoso considerar esta tensión como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevaría a una regresión en lugar de un progreso.

7.-Tener una escala de valores
Rasgos como la “integridad” y la “ética” son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un líder.

8.-Utilizar el pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico implica ser consciente de cómo funcionan los procesos y separar las causas de los síntomas. Deming decía que los problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Según Senge: La característica que define a un sistema es que no puede ser entendida como una función de sus componentes aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte está haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar el sistema de organización en si mismo, aparte de las personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a más largo plazo.

9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo líder debe intentar implementar para ser eficaz, pero ésta última se refiere a ser jefe de personas. Ahí es dónde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los demás; saber qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor de cada miembro del equipo e impulsarle a la acción.

Que tengáis un buen día.
Montse



Fuente referencia: Marcando las Diferencias de Di Kamp (Edit. Gestión 2000)



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La tortuga y la liebre. Como gestionaron su carrera

Una tortuga y una liebre vivían en un mismo bosque. La liebre se burlaba constantemente de la tortuga por sus cortas patas y caminar lento. Siempre presumía de su cuerpo esbelto y su velocidad en desplazarse de un lado a otro . La tortuga harta de estas burlas le instó a hacer una carrera. Ganaría la que llegase primero al olmo que había al final del camino, junto al riachuelo. La liebre, siempre dispuesta a presumir y a tener éxito entre los animales del bosque, aceptó encantada, segura de su victoria.

Eligieron un domingo al mediodía para que pudieran asistir todos los animales y la zorra fue la que señaló la meta y dio el disparo de salida.

Ambas hacía tiempo que vivían en el mismo bosque y les gustaba, escondidas entre los matorrales, escuchar a unos gurús de productividad que se reunían a menudo para hablar de sus leyes y métodos.


La liebre los escuchaba en los intervalos de sus idas y venidas de un lado a otro del bosque. No es que le interesara la productividad en sí, pero sí le gustaron varias cosas que les oyó decir:

1.-"La confianza en uno mismo es muy importante para conseguir un objetivo".

La liebre de esto tenía una buena dosis. Estaba segura de sus habilidades, era guapa, esbelta, extrovertida y sobre todo muy veloz. ¡Que más quería!

2.-"El principio de Pareto: "

 Oyó como decían que el 20% de las acciones consiguen el 80% de los resultados, de lo que se deducía que el 80% del éxito provenía del 20% del esfuerzo realizado.
¡Fantástico, hizo números y dedujo con que solo corriera un 25% del rato obtendría seguro un 100% de éxito y con lo lenta que era la tortuga hasta pensaba que Pareto se había quedado corto formulando su principio. Por tanto decidió ir descansando por el camino, charlando con las zarigüeyas, invitándolas a la fiesta que organizaría para celebrar su victoria. Las zarigüeyas agradecidas la invitaron a una copiosa merienda e incluso la invitaron a vino.

Volvió a correr un rato, pero la merienda le pesaba en la barriga, se sentó a descansar y  el vino hizo sus efectos y se durmió.


La tortuga también escuchaba a los gurús. Ella había estado más atenta, principalmente porque no se desplazaba tanto de un lado a otro y permanecía más en su madriguera, cerca de donde debatían sobre productividad.

Igual que la liebre oyó: “ que la confianza en uno mismo era muy importante”.

Ella confiaba en sí misma. Conocía sus puntos débiles, era lenta y pesada, pero también sabía sus puntos fuertes, su caparazón la preservaba del calor y el frío, era constante en sus objetivos y sabía que era muy resistente, no en vano era la más longeva del bosque. Esto le dio ánimos para sacar partido de sus habilidades.

3.-Un día que no estaba la liebre, los gurús hablaban sobre "la inteligencia competitiva"

"Conocer al rival, sus planes, sus puntos fuertes y sus puntos débiles nos darán capacidad de reacción y posibilidad de avanzarnos a sus estrategias".

La tortuga decidió observar unos días antes a la liebre. Descubrió que su punto fuerte era su velocidad, pero que también le gustaba distraerse con cualquier cosa, no planificaba nunca nada y el calor le molestaba mucho.

La liebre sin embargo, no tomó ninguna información sobre la tortuga. Ya sabía suficiente, era lenta y con esto le bastaba.


La tortuga consiguió sin dificultades que la liebre aceptase el recorrido de la carrera, eligió el camino junto al riachuelo y una hora bien soleada. Justo al mediodía. La liebre aceptó todas las condiciones sin detenerse un momento a analizarlas.

4.- Los gurús hablaban de la técnica pomodoro: Tomarse micro-descansos, era bueno para recobrar energías y evitar interrupciones inútiles.

La liebre alborozada, utilizó la técnica pomodoro, pero confiada en si misma, también hizo interrupciones cuantas veces quiso.

La tortuga también la utilizó. Hizo micro-descansos que aprovechó para beber agua del riachuelo adjunto, para mantenerse hidratada toda la carrera. (Se había informado que para realizar una carrera, había que estar concentrada, hidratada y haber comido ligero)

El sol lucía fuerte pero su  caparazón protegía a la tortuga.

5.- "Visualizar la meta y centrarse en la acción siguiente a realizar en cada momento"

Era uno de los consejos que la tortuga oyó más veces de los gurús. Por eso ella visualizaba el olmo al que debía llegar y se centró en dar un paso tras otro, hasta conseguir flujo en su carrera.

La liebre no había prestado atención a esta parte de la lección y cuando despertó, aunque corrió con todas sus fuerzas, la tortuga ya había logrado su objetivo.

¿Qué otras recomendaciones pusieron en practica u omitieron las dos rivales de la fábula de Esopo? Animaros a dejar vuestros comentarios.



Que tengáis un buen día
Montse

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Paradojas de los líderes resilientes

La resiliencia como concepto, es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma después de haber estado sometido a altas presiones. En Psicología y en términos empresariales una persona es resiliente cuando tiene la capacidad de hacer frente y superar adversidades.

En muchas ocasiones ser resiliente resulta más esencial para la supervivencia de un negocio o proyecto empresarial, que las mejores prácticas de Management.

Muchas empresas no superan los cinco años de vida, porque no son capaces de resistir a los embates de la competencia y la crisis. La dificultad estriba, en algunos casos, en las reticencias en transformar su planteamiento inicial, en experimentar nuevas oportunidades de negocio y en ser más flexibles. La actitud de sus líderes puede ser un factor determinante.

El punto inicial de la resistencia, suele consistir en responderse a preguntas del tipo:

¿Cómo puedo adaptarme a esto?
¿Qué hay de bueno actualmente en mi vida?
¿Qué oportunidades tengo?

Nuestro cerebro si se le insta a buscar respuestas, normalmente las encuentra.

La adaptación es un proceso interactivo, en el que una persona va aprendiendo, de forma continuada, la manera de manejar los retos físicos, mentales y emocionales en momentos difíciles.

Las paradojas de los líderes resilientes

¿Porqué algunas personas tienen más éxito y resisten mejor los duros golpes y dificultades? La actitud positiva y el optimismo contribuyen a la resistencia, pero según McClelland, investigador de la motivación humana, expone que las personas con mayor índice de logro y resistencia no son precisamente las que tienen un optimismo desenfrenado.
Las personas con mayor probabilidad de éxito en un proyecto pasan tiempo intentando anticiparse a lo que puede salir mal. Antes de decidirse por un objetivo, estudian los obstáculos, limitaciones y posibles problemas en que pueden encontrarse y estudian la forma de anticiparse, evitarlos o resolverlos si llegan a producirse.

Los jefes que sólo admiten comentarios y pensamientos positivos, respecto a nuevos proyectos, están suprimiendo toda posibilidad de evaluación crítica y por tanto cualquier previsión de problemas.

Es frecuente encontrar líderes que en sus reuniones, en un alarde de positivismo, dicen frases como estas: “No vengáis con problemas”, o “no admito actitudes negativas”. Todo ello conduce a que los otros miembros se inhiban de expresar sus verdaderas opiniones sobre las cosas.
A veces, ser pesimista constructivo es mucho más positivo que ser un optimista ilusorio.

Los líderes resilientes son paradójicos. Tienen la capacidad de combinar rasgos en principio opuestos y que les permiten una adaptación mucho mayor a las circunstancias que si adoptaran una postura totalmente rígida, aunque ésta fuera positiva.

Un líder resiliente será a veces un optimista inspirador y otras un pesimista práctico.

Podrá ser, según se tercie:

Creativo            o   analítico

Serio                  o   divertido

Sensible             o   duro

Cauteloso          o   confiado

Comprensivo     o   crítico

Impulsivo           o   riguroso

Sociable             o   introspectivo

La adaptación es la clave universal para sobrevivir. Cuando alguien no maneja bien los retos de la vida es porque siempre piensa y actúa de la misma forma y nunca considera hacer lo contrario.

Un colaborador resiliente puede asumir el "liderazgo informal" de un grupo ante una confusión o cambio y seguir tranquilamente como antes, cuando las cosas marchan bien. Puede iniciar una lluvia de ideas cuando el equipo está bloqueado o ser la voz conservadora que promulgue cautela ante ideas demasiado innovadoras.

Un líder resiliente sabe ser flexible ante los embates de las olas y se adapta a ellas, manteniendose firme en su tabla.

Que tengáis un buen día.
Montse



Fuente: La resiliencia de Al Siebert  de Alienta Editorial