El pensamiento sistémico y la productividad personal

Para que nuestra vida “rule” con eficiencia nos interesamos en mejorar aspectos de nuestra productividad. Identificar puntos débiles y adoptar nuevas pautas de comportamiento, nos hará mejorar en determinados aspectos de nuestra vida. Adquirir hábitos productivos en nuestro trabajo o en nuestra vida personal es un paso adelante. Sin embargo si queremos ahondar más en el terreno de la productividad, haciendo que sea una cualidad intrínseca a nuestra forma de ser, entonces deberemos pensar en adoptar un sistema. Un sistema integral de productividad personal.

Si adquirimos hábitos productivos, pero sin conexión entre ellos, estamos optimizando algunas partes de nuestras tareas y actividades, pero no podemos aprovecharnos de la sinergia que emerge de un sistema organizado.

¿Por qué es difícil cambiar hábitos? ¡Por qué cuando dejamos de ejercer presión o esforzarnos, tendemos a volver a la posición inicial? En realidad los hábitos son parte de nuestro sistema de comportamientos. Aunque no nos gusten, están conectados a muchas otras partes de nuestra vida. No es el hábito o la conducta concreta lo que tiene mucha fuerza, la resistencia proviene de todos los demás hábitos y experiencias a los que está vinculado.

Para mejorar en productividad deberíamos utilizar el pensamiento sistémico, ya que nosotros mismos somos un sistema que vive en un mundo de sistemas. Nada puede ser tratado de forma aislada.

La productividad no es una senda recta y de una sola dirección. Toda acción tiene un efecto que se propaga a las demás partes y retroalimenta a la acción original modificándola en un paso siguiente.


Un poco de pensamiento sistémico:

Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas. Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los protagonizan, permitiéndonos  comprenderlos mejor y  poder influir o interactuar con ellos.

Propiedades de un sistema:

1.-Un sistema funciona como un todo
Luego tiene propiedades distintas de las partes que lo componen por separado. Estas propiedades se llaman “emergentes”, pues emergen del sistema mientras está en acción. Si descomponemos un sistema, no encontraremos sus propiedades esenciales en ninguna de las partes resultantes. Las propiedades del agua no son deducibles de las propiedades del oxígeno y del hidrógeno. El arco iris solo se produce después de la lluvia, según la posición del sol y según la atmosfera, pero no nos lo da ninguno de estos elementos por separado.

2.-Todas las partes de un sistema están conectadas
Directa o indirectamente, de modo que al cambiar una parte el efecto se propaga de una forma u otra a las demás, llegando a afectar a la parte original. Entonces esta parte responde a esta nueva influencia, originándose un bucle de realimentación. Ejemplo si estás cargado de trabajo y con mucho estrés, difícilmente podrás concentrarte en tus proyectos, lo que te inducirá a errores y a tener que volver a repetir algunas tareas, con la consecuente mayor sobrecarga de trabajo. Por el contrario, cuando más aprendes más fácil te resulta aprender porque puedes establecer más conexiones con lo que ya sabes y así más ampliamos y profundizamos nuestros conocimientos

3.-Todas las acciones tienes efectos secundarios
Cuando se realiza una determinada acción, repercute en alguna otra parte del sistema, pudiendo potenciarla o perjudicarla. Ejemplo: Si el departamento de ventas inicia una campaña de promoción extra, este incremento de pedidos puede perjudicar seriamente a los procesos de fabricación. Lo que es un efecto secundario para ventas puede ser un efecto grave para fabrica.

4.-Los resultados no son proporcionales al esfuerzo.
Se puede conseguir un gran cambio a partir de un pequeño esfuerzo si se conoce el punto de palanca y a la inversa si no se conoce el sistema, se pueden hacer grandes esfuerzos sin obtener ningún resultado.

5.-Todo sistema funciona tan bien como su vínculo más débil
Una manera de cambiar un sistema consiste en cambiar su parte más débil. El lugar por donde podría romperse el sistema podría servir de punto de palanca para conseguir que el sistema funcione con mayor eficiencia. Ejemplo: La velocidad de un viaje depende de su trayecto más lento. Si existe un cruce siempre con atascos que nos produce demora y conseguimos una vía alternativa para saltarnos este tramo, conseguiremos un incremento de velocidad notorio. También un punto demasiado fuerte puede influir en el resto presionando las partes hasta romper el equilibrio. El exceso de cualquier cosa es perjudicial. Si hacemos que una parte del sistema sea muy rápida o muy eficiente es posible que el conjunto del sistema se vuelva menos eficiente.

6.-El tiempo cronológico
Los sistemas funcionan con círculos de causa y efecto, de modo que un efecto puede considerarse con el tiempo como una causa en otro elemento del círculo.

 Generalmente pensamos linealmente, como si cada acción tuviera un solo efecto y en una sola dirección. Ver las cosas desde una perspectiva sistémica nos proporciona una mayor planificación y control.

Escoger un método de productividad es algo personal, hay sistemas como GTD que te dan mucha perspectiva a corto y largo plazo. GTD mediante listas por contextos permite descargar tu mente de estrés y al mismo tiempo te proporciona parámetros de control, como las revisiones periódicas para que vayas reajustando las desviaciones que se producen. Es el más amplio que conozco. Existen otros métodos como Autofocus y libros teóricos que te pueden ayudar. El escoger un sistema u otro dependerá de la complejidad de tus tareas y relaciones; puedes adaptar uno a tus necesidades y pulirlo a tu conveniencia, pero para que sea eficaz es importante que contemple todas las facetas de tu vida, sin excluir ningún contexto.


Que tengáis un buen día.
Montse
 
Fuente referencia: Introducción al Pensamiento Sistémico de Joseph O'Connor y Ian McDermott   Ed.Urano
 
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Siguiendo a un buen líder

El éxito de una empresa dependerá principalmente de cómo trabaje su gente.

Muchos líderes gestionan su equipo "controlando y mandando". Vigilan atentamente todo lo que sucede y toman la mayoría de decisiones importantes. Es la forma tradicional de dirección. No obstante actualmente es inadecuado y difícil mantener este estilo. Hoy las empresas necesitan ser dinámicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue con una mejora continuada, delegación de tareas, formación de equipos y promoviendo la creatividad y la participación.

Es un cambio radical en el estilo de dirección y el líder más que nunca ha de conseguir que su equipo lo acepte y lo siga como tal.

El líder será aquel que sepa potenciar lo mejor de cada uno de los colaboradores, le ayude a desarrollar sus capacidades y muy especialmente consiga entusiasmarle con el proyecto u objetivo que se quiera alcanzar.

Hablar de motivar a los demás no es del todo correcto, porque siempre es uno mismo quien se motiva y decide si se pone o no se pone en acción y esto sucede cuando confluyen factores motivadores.

Por ello es mejor hablar de “crear un clima motivador”.

¿Cómo se logra crear este clima? ¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo consigue que le sigan?

Actualmente para las organizaciones, el factor más importante para conseguir ser competitivas es su gente, su motivación y compromiso con la empresa. La falta de motivación o el descontento incidirán negativamente en la forma de tratar a los clientes y en la obtención de resultados mediocres.


Algunas cualidades del buen líder:


1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta más atención a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los demás. Por tanto esta característica abarca todas las cualidades que debe poseer un líder.

2.-Conocerse a sí mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo.

3.-Ser aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” continuadamente.

4.- Disposición a los cambios
El líder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a él. Quizás el cambio será la única constante en el futuro y el líder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visión
El buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente
Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dónde se está situado en el presente. Reconocer los puntos débiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensión que se genera y que redefiniremos como la energía que nos impulsa fuera de la “zona de confort” hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visión, se llama “Tensión creativa”, definida así por Peter Senge. En ningún caso es provechoso considerar esta tensión como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevaría a una regresión en lugar de un progreso.

7.-Tener una escala de valores
Rasgos como la “integridad” y la “ética” son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un líder.

8.-Utilizar el pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico implica ser consciente de cómo funcionan los procesos y separar las causas de los síntomas. Deming decía que los problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Según Senge: La característica que define a un sistema es que no puede ser entendida como una función de sus componentes aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte está haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar el sistema de organización en si mismo, aparte de las personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a más largo plazo.

9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo líder debe intentar implementar para ser eficaz, pero ésta última se refiere a ser jefe de personas. Ahí es dónde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los demás; saber qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor de cada miembro del equipo e impulsarle a la acción.

Que tengáis un buen día.
Montse



Fuente referencia: Marcando las Diferencias de Di Kamp (Edit. Gestión 2000)



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La tortuga y la liebre. Como gestionaron su carrera

Una tortuga y una liebre vivían en un mismo bosque. La liebre se burlaba constantemente de la tortuga por sus cortas patas y caminar lento. Siempre presumía de su cuerpo esbelto y su velocidad en desplazarse de un lado a otro . La tortuga harta de estas burlas le instó a hacer una carrera. Ganaría la que llegase primero al olmo que había al final del camino, junto al riachuelo. La liebre, siempre dispuesta a presumir y a tener éxito entre los animales del bosque, aceptó encantada, segura de su victoria.

Eligieron un domingo al mediodía para que pudieran asistir todos los animales y la zorra fue la que señaló la meta y dio el disparo de salida.

Ambas hacía tiempo que vivían en el mismo bosque y les gustaba, escondidas entre los matorrales, escuchar a unos gurús de productividad que se reunían a menudo para hablar de sus leyes y métodos.


La liebre los escuchaba en los intervalos de sus idas y venidas de un lado a otro del bosque. No es que le interesara la productividad en sí, pero sí le gustaron varias cosas que les oyó decir:

1.-"La confianza en uno mismo es muy importante para conseguir un objetivo".

La liebre de esto tenía una buena dosis. Estaba segura de sus habilidades, era guapa, esbelta, extrovertida y sobre todo muy veloz. ¡Que más quería!

2.-"El principio de Pareto: "

 Oyó como decían que el 20% de las acciones consiguen el 80% de los resultados, de lo que se deducía que el 80% del éxito provenía del 20% del esfuerzo realizado.
¡Fantástico, hizo números y dedujo con que solo corriera un 25% del rato obtendría seguro un 100% de éxito y con lo lenta que era la tortuga hasta pensaba que Pareto se había quedado corto formulando su principio. Por tanto decidió ir descansando por el camino, charlando con las zarigüeyas, invitándolas a la fiesta que organizaría para celebrar su victoria. Las zarigüeyas agradecidas la invitaron a una copiosa merienda e incluso la invitaron a vino.

Volvió a correr un rato, pero la merienda le pesaba en la barriga, se sentó a descansar y  el vino hizo sus efectos y se durmió.


La tortuga también escuchaba a los gurús. Ella había estado más atenta, principalmente porque no se desplazaba tanto de un lado a otro y permanecía más en su madriguera, cerca de donde debatían sobre productividad.

Igual que la liebre oyó: “ que la confianza en uno mismo era muy importante”.

Ella confiaba en sí misma. Conocía sus puntos débiles, era lenta y pesada, pero también sabía sus puntos fuertes, su caparazón la preservaba del calor y el frío, era constante en sus objetivos y sabía que era muy resistente, no en vano era la más longeva del bosque. Esto le dio ánimos para sacar partido de sus habilidades.

3.-Un día que no estaba la liebre, los gurús hablaban sobre "la inteligencia competitiva"

"Conocer al rival, sus planes, sus puntos fuertes y sus puntos débiles nos darán capacidad de reacción y posibilidad de avanzarnos a sus estrategias".

La tortuga decidió observar unos días antes a la liebre. Descubrió que su punto fuerte era su velocidad, pero que también le gustaba distraerse con cualquier cosa, no planificaba nunca nada y el calor le molestaba mucho.

La liebre sin embargo, no tomó ninguna información sobre la tortuga. Ya sabía suficiente, era lenta y con esto le bastaba.


La tortuga consiguió sin dificultades que la liebre aceptase el recorrido de la carrera, eligió el camino junto al riachuelo y una hora bien soleada. Justo al mediodía. La liebre aceptó todas las condiciones sin detenerse un momento a analizarlas.

4.- Los gurús hablaban de la técnica pomodoro: Tomarse micro-descansos, era bueno para recobrar energías y evitar interrupciones inútiles.

La liebre alborozada, utilizó la técnica pomodoro, pero confiada en si misma, también hizo interrupciones cuantas veces quiso.

La tortuga también la utilizó. Hizo micro-descansos que aprovechó para beber agua del riachuelo adjunto, para mantenerse hidratada toda la carrera. (Se había informado que para realizar una carrera, había que estar concentrada, hidratada y haber comido ligero)

El sol lucía fuerte pero su  caparazón protegía a la tortuga.

5.- "Visualizar la meta y centrarse en la acción siguiente a realizar en cada momento"

Era uno de los consejos que la tortuga oyó más veces de los gurús. Por eso ella visualizaba el olmo al que debía llegar y se centró en dar un paso tras otro, hasta conseguir flujo en su carrera.

La liebre no había prestado atención a esta parte de la lección y cuando despertó, aunque corrió con todas sus fuerzas, la tortuga ya había logrado su objetivo.

¿Qué otras recomendaciones pusieron en practica u omitieron las dos rivales de la fábula de Esopo? Animaros a dejar vuestros comentarios.



Que tengáis un buen día
Montse

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Paradojas de los líderes resilientes

La resiliencia como concepto, es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma después de haber estado sometido a altas presiones. En Psicología y en términos empresariales una persona es resiliente cuando tiene la capacidad de hacer frente y superar adversidades.

En muchas ocasiones ser resiliente resulta más esencial para la supervivencia de un negocio o proyecto empresarial, que las mejores prácticas de Management.

Muchas empresas no superan los cinco años de vida, porque no son capaces de resistir a los embates de la competencia y la crisis. La dificultad estriba, en algunos casos, en las reticencias en transformar su planteamiento inicial, en experimentar nuevas oportunidades de negocio y en ser más flexibles. La actitud de sus líderes puede ser un factor determinante.

El punto inicial de la resistencia, suele consistir en responderse a preguntas del tipo:

¿Cómo puedo adaptarme a esto?
¿Qué hay de bueno actualmente en mi vida?
¿Qué oportunidades tengo?

Nuestro cerebro si se le insta a buscar respuestas, normalmente las encuentra.

La adaptación es un proceso interactivo, en el que una persona va aprendiendo, de forma continuada, la manera de manejar los retos físicos, mentales y emocionales en momentos difíciles.

Las paradojas de los líderes resilientes

¿Porqué algunas personas tienen más éxito y resisten mejor los duros golpes y dificultades? La actitud positiva y el optimismo contribuyen a la resistencia, pero según McClelland, investigador de la motivación humana, expone que las personas con mayor índice de logro y resistencia no son precisamente las que tienen un optimismo desenfrenado.
Las personas con mayor probabilidad de éxito en un proyecto pasan tiempo intentando anticiparse a lo que puede salir mal. Antes de decidirse por un objetivo, estudian los obstáculos, limitaciones y posibles problemas en que pueden encontrarse y estudian la forma de anticiparse, evitarlos o resolverlos si llegan a producirse.

Los jefes que sólo admiten comentarios y pensamientos positivos, respecto a nuevos proyectos, están suprimiendo toda posibilidad de evaluación crítica y por tanto cualquier previsión de problemas.

Es frecuente encontrar líderes que en sus reuniones, en un alarde de positivismo, dicen frases como estas: “No vengáis con problemas”, o “no admito actitudes negativas”. Todo ello conduce a que los otros miembros se inhiban de expresar sus verdaderas opiniones sobre las cosas.
A veces, ser pesimista constructivo es mucho más positivo que ser un optimista ilusorio.

Los líderes resilientes son paradójicos. Tienen la capacidad de combinar rasgos en principio opuestos y que les permiten una adaptación mucho mayor a las circunstancias que si adoptaran una postura totalmente rígida, aunque ésta fuera positiva.

Un líder resiliente será a veces un optimista inspirador y otras un pesimista práctico.

Podrá ser, según se tercie:

Creativo            o   analítico

Serio                  o   divertido

Sensible             o   duro

Cauteloso          o   confiado

Comprensivo     o   crítico

Impulsivo           o   riguroso

Sociable             o   introspectivo

La adaptación es la clave universal para sobrevivir. Cuando alguien no maneja bien los retos de la vida es porque siempre piensa y actúa de la misma forma y nunca considera hacer lo contrario.

Un colaborador resiliente puede asumir el "liderazgo informal" de un grupo ante una confusión o cambio y seguir tranquilamente como antes, cuando las cosas marchan bien. Puede iniciar una lluvia de ideas cuando el equipo está bloqueado o ser la voz conservadora que promulgue cautela ante ideas demasiado innovadoras.

Un líder resiliente sabe ser flexible ante los embates de las olas y se adapta a ellas, manteniendose firme en su tabla.

Que tengáis un buen día.
Montse



Fuente: La resiliencia de Al Siebert  de Alienta Editorial

Procesar. La parte emotiva de GTD

Al igual que vamos echando la ropa para lavar, en un cesto; GTD recomienda meter “todas las cosas por hacer” en un mismo cesto o bandeja de entrada. A eso se le llama Recopilar.

Tener todo lo que es de nuestro interés o requiere una acción, concentrado en un mismo sitio, nos brinda sensación de control.

Recopilar requiere tiempo, si no es un hábito que ya tienes implementado. Deberás recorrer la casa, el despacho, el coche, el trastero etc. para capturar todos aquellos asuntos que tienes desperdigados y que requieren de tu atención. No obstante, es una tarea agradable, casi impulsiva, como quien coge setas en el campo y siente alegría cuando encuentra una. No tienes que pensar mucho, sólo reconocer que debes hacer algo al respecto y meterlo en la bandeja de entrada.

Una vez hecho este trabajo y tienes repleta la bandeja con todas tus “joyas” recopiladas, empieza lo bueno, que es procesarlas. Transformarlas en una acción, un proyecto, incubarlas o definitivamente desecharlas. Esta etapa es más ardua, pues tienes que decidir y estas decisiones no siempre son binarias (si o no) sino que habrá connotaciones emotivas que te dificultarán el camino.

Primero has de saber las reglas:

1. Procesar en primer lugar el elemento que esté arriba del todo. O si prefieres dale la vuelta al cesto,  para  coger lo primero que depositaste en él. Pero nunca cojas a voleo los temas, pues te despistarías y escogerías los que te apeteciera más gestionar, dejando “las perlas” procrastinadas.

2. Procesa los elementos de uno en uno.

3. NUNCA devuelvas al cesto un asunto, una vez lo has sacado de él.

Hay tareas y elementos fácilmente identificables, para los cuales procesarlos nos resultará muy fácil, la fluidez será automática y los incorporaremos a nuestras listas de proyectos, al archivo o las haremos inmediatamente, si no requieren más de dos minutos.

No obstante, no siempre será tan fácil.

David Allen en su último libro Haz que funcione se refiere a esta etapa de procesamiento con una acepción más amplia y utiliza la palabra Aclarar porque abarca más contenidos y porque en esta etapa es cuando debemos decidir que hacer con algo que no siempre es tan obvio o evidente, es decir tenemos que “aclararnos”.

Para decidir que vas a hacer con los temas pendientes has de determinar el significado relativo que tiene cada elemento para ti y que connotaciones emocionales te representan.

Responder un e-mail para aceptar una invitación, no es simplemente reenviar una respuesta afirmativa o negativa, pues en la decisión a tomar influirán, además de los puramente físicos de si tu agenda está libre en esta fecha, factores psicológicos de aversión o simpatía hacia los asistentes o entresijos sociales de conveniencia.

¿Qué hacer con las fotos antiguas de tu familia? ¿O con enseres que todavía guardas de tu ex pareja? Tendrás que “aclarar” si todavía hay una razón para guardarlas. Generalmente, las personas cuando han de decidir entre clarificación o apego, se deciden por este último; pues tener que clarificarse hace emerger cuestiones o vivencias, que duelen y prefieren aparcarlas.

La lista de Algún día/quizá está ahí para añadir todo aquello que ahora no puedes procesar o no puedes decidir. En esta lista nada tiene una acción específica atribuida, ni ningún compromiso. En ella podrás aparcar aquellos temas que ahora te resulta duro clarificar.

¿Qué es basura y qué no lo es? Si no eres capaz de determinar si algo debe ser cambiado o desechado es porque te mueves en arenas movedizas emotivas. Generalmente las cosas no clarificadas activamente, tienden a propagarse por cuenta propia y una neblina psicológica las envuelve permitiendo que se instalen perennemente, en cualquier parte.

Procesar, para ser productivo debería ser ágil y rápido. Depende del tema y en especial de lo resolutivo que seas. Determinar la próxima acción física a realizar es el secreto, pero rondando están nuestros miedos, apegos y emociones que nos dificultan el camino de procesar nuestros tesoros.

Que tengáis un buen día.

Montse

Referencia Haz que funcione de David Allen (Alienta Editorial)

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Tres formas de aprender

Aprender es una de las primeras habilidades que desarrollamos. Asimilar conocimientos, establecer conductas y adquirir habilidades, nos permite adaptarnos a nuestro entorno y superar las dificultades que la vida nos presenta.


Las facultades de aprender, adaptarse, resistir y prosperar son inherentes a nuestra condición humana y la suerte es que podemos desarrollarlas y mantenerlas a lo largo de toda nuestra existencia.

Aprendemos y crecemos a partir de nuestras experiencias y en cualquier etapa de nuestra vida siempre podemos reemplazar conductas antiguas por conductas nuevas.

Hay tres formas de aprender:

En la escuela:

Desde muy pequeños la escuela nos proporciona un modelo educativo que nos permite potenciar nuestras habilidades sociales y cognitivas, ayudándonos a crecer y madurar. Allí aprendemos conceptos, desarrollamos fórmulas y memorizamos datos. Gracias a los avances de las nuevas tecnologías, la tarea de los docentes se ha transformado. Los alumnos de las últimas generaciones nacen y crecen utilizando ordenadores y videojuegos, lo que da lugar a que sus hábitos perceptivos y sus procesos mentales hayan variado. Ahora la información está al alcance de todos, online, en tiempo real y la docencia ha de revisar los conceptos clásicos de aprendizaje y adaptarse a esta revolución de la información. Ya no es tan importante memorizar fechas, ni listas de los reyes godos.La escuela y la universidad tiene un nuevo reto: enseñar a “aprender a aprender”, a desarrollar procesos mentales, a saber  buscar, filtrar y canalizar información hacia los resultados que se desean.

En la vida:

La vida es el entorno por excelencia de aprendizaje para las personas. La escuela de la vida nos enseña a través de nuestra propia experiencia .A diferencia de la escuela, en que primero aprendemos conceptos y los validamos en un examen; en la vida primero nos examinamos y luego aprendemos la lección. Podemos extraer cantidad de información de un hecho vivido, sea éste positivo o negativo; El ensayo-error nos permite modificar conductas en función de los resultados que se van obteniendo, retroalimentándonos de la experiencia adquirida y mejorando en la competencia mediante la práctica. Desaprender conductas preestablecidas y cambiar paradigmas nos permite abrir nuestra mente a nuevas perspectivas y conocimientos.

Copiando:

Imitando a personas eficaces en la habilidad que queremos aprender. Adquirir los patrones de actuación, a partir de los modelos de un rol.

La PNL estudia la excelencia y según ella crear modelos es el proceso que hace explícitos los patrones de comportamiento excelentes. ¿Cuáles son los patrones de comportamiento de los triunfadores? ¿Cómo logran sus resultados? ¿Qué es lo que les hace diferentes de la gente que no tiene éxito? ¿Cuáles son las diferencias que realmente importan?

Según la PNL si una persona es buena en una habilidad, otra copiando su comportamiento mental y fisiológico también puede llegar a adquirirla.

Es frecuente que los deportistas de élite y sus entrenadores estudien y visualicen videos de las estrategias y los movimientos de sus rivales. En qué momento hacen el saque, como balancean el cuerpo, dónde dirigen la mirada. La PNL nos dice que la mejor manera de obtener una habilidad es modelar el comportamiento de quien la tiene. Se basa en la premisa de “cualquier cosa que tu puedas hacer, yo también puedo (copiándote).

Que tengáis un buen día.
Montse


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Mediocres. Los más abundantes

Ningún hombre es excepcional en todas sus aptitudes, pero no por ello se puede afirmar que son mediocres todos los que no destacan en ninguna.

No todos los pianistas tocarán como el mismísimo Mozart, ni todos los escritores publicarán “best-sellers”; tampoco todas las empresas serán pioneras en cuota de mercado.

Pero sí, hay algo que diferencia a los muchos que están en una posición mediana, de los que son mediocres.

Ocupar una posición intermedia, dentro de nuestro campo o área de negocio ha de equivaler siempre a encontrarse en una vía de superación. Mantener una actitud proactiva, de interés por mejorar, abierta a nuevas perspectivas, a innovar y a crecer, nos distingue de los mediocres.

¿Cómo descubrir nuestros talentos? Pues, probando. Muy pocos nacemos sabiendo para lo que servimos. El talento se vincula al comportamiento y a la acción. Sin experimentar nuestras actitudes y capacidades, nunca saldremos de dudas. No tener miedo ni reparo a probar y conocer distintas actividades, en algunas de ellas podríamos encontrar una vía para expresar nuestro talento.

 "El bosque estaría muy silencioso si sólo cantasen los pájaros que mejor lo hacen"
                                                                  ( Rabindranath Tagore)


Superarse a uno mismo, intentar mejorar, es más positivo e inteligente que competir y compararse continuamente con los demás. No es preciso ser el número uno.

 
El mediocre sin embargo, es el que intenta confundirse entre los que le rodean, pasar desapercibido, por esencia es imitativo y está perfectamente adaptado a vivir en rebaño.

Generalmente el mediocre está bien como está, tiene bien limitada su “zona de confort”. Prefiere no pensar mucho en como y en qué mejorar, cree que ya sabe suficiente, máximo defenderá mantener su status y estilo de vida; eso no quita que lamente la buena suerte y los “enchufes”, que según él, tienen los “excelentes”.

Pero como de mediocres hay muchos, la inercia hace que algunos lleguen a mejorar en su status, realicen bien su trabajo repetitivo, sean buenos empleados y por ello incluso lleguen a ser promocionados a puestos de líderes.

Con frecuencia en las organizaciones ese liderazgo mediocre brota por vacío de poder y ausencia de mejores opciones. Un buen empleado no siempre puede llegar a ser un buen líder.

El líder mediocre:

Por su forma de ser, le gustan los trabajos rutinarios, sin grandes iniciativas. Generalmente no tiene muy claros cuáles son los objetivos que debe asumir y todavía menos como establecer un plan para conseguirlos. Le costará tomar decisiones y sus órdenes serán ambiguas, lo que le hará perder confianza y credibilidad ante su equipo.

Su estilo de liderazgo no será constante en el tiempo. A veces será duro, otras muy blando y cuando no esté seguro de que hay que hacer, aplicará el “laissez-faire”. Tienen baja motivación al logro y ya les está bien “ir haciendo”, sin marcarse objetivos demasiado ambiciosos. Naturalmente el ambiente se impregna rápidamente de este espíritu conformista y la desmotivación aumenta entre el equipo.

La falta de proactividad, de estrategia, hasta de criterio, da lugar, en un extremo, a impulsos e improvisaciones "creativas" y en el otro, a la parálisis por el análisis y la procrastinación de tareas y directrices. Ambas son formas inconscientes de evadir planes estratégicos y de tomar decisiones trabajadas y maduradas.

Procurará rodearse de un equipo también mediocre, a poder ser más que él, pues el talento es siempre una potencial amenaza para la estabilidad de su silla.

Puede que consiga superar una primera prueba, e incluso más. Su supervivencia dependerá del tipo de organización en la que se encuentre, de sus jefes superiores y de su equipo, que a veces, por ser competente, le salvará el pellejo. Puede que vaya ascendiendo, pero indefectiblemente, un día llegará "Peter" y le aplicará su principio.

Que tengáis un buen día.
Montse




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