Procesar. La parte emotiva de GTD

Al igual que vamos echando la ropa para lavar, en un cesto; GTD recomienda meter “todas las cosas por hacer” en un mismo cesto o bandeja de entrada. A eso se le llama Recopilar.

Tener todo lo que es de nuestro interés o requiere una acción, concentrado en un mismo sitio, nos brinda sensación de control.

Recopilar requiere tiempo, si no es un hábito que ya tienes implementado. Deberás recorrer la casa, el despacho, el coche, el trastero etc. para capturar todos aquellos asuntos que tienes desperdigados y que requieren de tu atención. No obstante, es una tarea agradable, casi impulsiva, como quien coge setas en el campo y siente alegría cuando encuentra una. No tienes que pensar mucho, sólo reconocer que debes hacer algo al respecto y meterlo en la bandeja de entrada.

Una vez hecho este trabajo y tienes repleta la bandeja con todas tus “joyas” recopiladas, empieza lo bueno, que es procesarlas. Transformarlas en una acción, un proyecto, incubarlas o definitivamente desecharlas. Esta etapa es más ardua, pues tienes que decidir y estas decisiones no siempre son binarias (si o no) sino que habrá connotaciones emotivas que te dificultarán el camino.

Primero has de saber las reglas:

1. Procesar en primer lugar el elemento que esté arriba del todo. O si prefieres dale la vuelta al cesto,  para  coger lo primero que depositaste en él. Pero nunca cojas a voleo los temas, pues te despistarías y escogerías los que te apeteciera más gestionar, dejando “las perlas” procrastinadas.

2. Procesa los elementos de uno en uno.

3. NUNCA devuelvas al cesto un asunto, una vez lo has sacado de él.

Hay tareas y elementos fácilmente identificables, para los cuales procesarlos nos resultará muy fácil, la fluidez será automática y los incorporaremos a nuestras listas de proyectos, al archivo o las haremos inmediatamente, si no requieren más de dos minutos.

No obstante, no siempre será tan fácil.

David Allen en su último libro Haz que funcione se refiere a esta etapa de procesamiento con una acepción más amplia y utiliza la palabra Aclarar porque abarca más contenidos y porque en esta etapa es cuando debemos decidir que hacer con algo que no siempre es tan obvio o evidente, es decir tenemos que “aclararnos”.

Para decidir que vas a hacer con los temas pendientes has de determinar el significado relativo que tiene cada elemento para ti y que connotaciones emocionales te representan.

Responder un e-mail para aceptar una invitación, no es simplemente reenviar una respuesta afirmativa o negativa, pues en la decisión a tomar influirán, además de los puramente físicos de si tu agenda está libre en esta fecha, factores psicológicos de aversión o simpatía hacia los asistentes o entresijos sociales de conveniencia.

¿Qué hacer con las fotos antiguas de tu familia? ¿O con enseres que todavía guardas de tu ex pareja? Tendrás que “aclarar” si todavía hay una razón para guardarlas. Generalmente, las personas cuando han de decidir entre clarificación o apego, se deciden por este último; pues tener que clarificarse hace emerger cuestiones o vivencias, que duelen y prefieren aparcarlas.

La lista de Algún día/quizá está ahí para añadir todo aquello que ahora no puedes procesar o no puedes decidir. En esta lista nada tiene una acción específica atribuida, ni ningún compromiso. En ella podrás aparcar aquellos temas que ahora te resulta duro clarificar.

¿Qué es basura y qué no lo es? Si no eres capaz de determinar si algo debe ser cambiado o desechado es porque te mueves en arenas movedizas emotivas. Generalmente las cosas no clarificadas activamente, tienden a propagarse por cuenta propia y una neblina psicológica las envuelve permitiendo que se instalen perennemente, en cualquier parte.

Procesar, para ser productivo debería ser ágil y rápido. Depende del tema y en especial de lo resolutivo que seas. Determinar la próxima acción física a realizar es el secreto, pero rondando están nuestros miedos, apegos y emociones que nos dificultan el camino de procesar nuestros tesoros.

Que tengáis un buen día.

Montse

Referencia Haz que funcione de David Allen (Alienta Editorial)

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Tres formas de aprender

Aprender es una de las primeras habilidades que desarrollamos. Asimilar conocimientos, establecer conductas y adquirir habilidades, nos permite adaptarnos a nuestro entorno y superar las dificultades que la vida nos presenta.


Las facultades de aprender, adaptarse, resistir y prosperar son inherentes a nuestra condición humana y la suerte es que podemos desarrollarlas y mantenerlas a lo largo de toda nuestra existencia.

Aprendemos y crecemos a partir de nuestras experiencias y en cualquier etapa de nuestra vida siempre podemos reemplazar conductas antiguas por conductas nuevas.

Hay tres formas de aprender:

En la escuela:

Desde muy pequeños la escuela nos proporciona un modelo educativo que nos permite potenciar nuestras habilidades sociales y cognitivas, ayudándonos a crecer y madurar. Allí aprendemos conceptos, desarrollamos fórmulas y memorizamos datos. Gracias a los avances de las nuevas tecnologías, la tarea de los docentes se ha transformado. Los alumnos de las últimas generaciones nacen y crecen utilizando ordenadores y videojuegos, lo que da lugar a que sus hábitos perceptivos y sus procesos mentales hayan variado. Ahora la información está al alcance de todos, online, en tiempo real y la docencia ha de revisar los conceptos clásicos de aprendizaje y adaptarse a esta revolución de la información. Ya no es tan importante memorizar fechas, ni listas de los reyes godos.La escuela y la universidad tiene un nuevo reto: enseñar a “aprender a aprender”, a desarrollar procesos mentales, a saber  buscar, filtrar y canalizar información hacia los resultados que se desean.

En la vida:

La vida es el entorno por excelencia de aprendizaje para las personas. La escuela de la vida nos enseña a través de nuestra propia experiencia .A diferencia de la escuela, en que primero aprendemos conceptos y los validamos en un examen; en la vida primero nos examinamos y luego aprendemos la lección. Podemos extraer cantidad de información de un hecho vivido, sea éste positivo o negativo; El ensayo-error nos permite modificar conductas en función de los resultados que se van obteniendo, retroalimentándonos de la experiencia adquirida y mejorando en la competencia mediante la práctica. Desaprender conductas preestablecidas y cambiar paradigmas nos permite abrir nuestra mente a nuevas perspectivas y conocimientos.

Copiando:

Imitando a personas eficaces en la habilidad que queremos aprender. Adquirir los patrones de actuación, a partir de los modelos de un rol.

La PNL estudia la excelencia y según ella crear modelos es el proceso que hace explícitos los patrones de comportamiento excelentes. ¿Cuáles son los patrones de comportamiento de los triunfadores? ¿Cómo logran sus resultados? ¿Qué es lo que les hace diferentes de la gente que no tiene éxito? ¿Cuáles son las diferencias que realmente importan?

Según la PNL si una persona es buena en una habilidad, otra copiando su comportamiento mental y fisiológico también puede llegar a adquirirla.

Es frecuente que los deportistas de élite y sus entrenadores estudien y visualicen videos de las estrategias y los movimientos de sus rivales. En qué momento hacen el saque, como balancean el cuerpo, dónde dirigen la mirada. La PNL nos dice que la mejor manera de obtener una habilidad es modelar el comportamiento de quien la tiene. Se basa en la premisa de “cualquier cosa que tu puedas hacer, yo también puedo (copiándote).

Que tengáis un buen día.
Montse


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Mediocres. Los más abundantes

Ningún hombre es excepcional en todas sus aptitudes, pero no por ello se puede afirmar que son mediocres todos los que no destacan en ninguna.

No todos los pianistas tocarán como el mismísimo Mozart, ni todos los escritores publicarán “best-sellers”; tampoco todas las empresas serán pioneras en cuota de mercado.

Pero sí, hay algo que diferencia a los muchos que están en una posición mediana, de los que son mediocres.

Ocupar una posición intermedia, dentro de nuestro campo o área de negocio ha de equivaler siempre a encontrarse en una vía de superación. Mantener una actitud proactiva, de interés por mejorar, abierta a nuevas perspectivas, a innovar y a crecer, nos distingue de los mediocres.

¿Cómo descubrir nuestros talentos? Pues, probando. Muy pocos nacemos sabiendo para lo que servimos. El talento se vincula al comportamiento y a la acción. Sin experimentar nuestras actitudes y capacidades, nunca saldremos de dudas. No tener miedo ni reparo a probar y conocer distintas actividades, en algunas de ellas podríamos encontrar una vía para expresar nuestro talento.

 "El bosque estaría muy silencioso si sólo cantasen los pájaros que mejor lo hacen"
                                                                  ( Rabindranath Tagore)


Superarse a uno mismo, intentar mejorar, es más positivo e inteligente que competir y compararse continuamente con los demás. No es preciso ser el número uno.

 
El mediocre sin embargo, es el que intenta confundirse entre los que le rodean, pasar desapercibido, por esencia es imitativo y está perfectamente adaptado a vivir en rebaño.

Generalmente el mediocre está bien como está, tiene bien limitada su “zona de confort”. Prefiere no pensar mucho en como y en qué mejorar, cree que ya sabe suficiente, máximo defenderá mantener su status y estilo de vida; eso no quita que lamente la buena suerte y los “enchufes”, que según él, tienen los “excelentes”.

Pero como de mediocres hay muchos, la inercia hace que algunos lleguen a mejorar en su status, realicen bien su trabajo repetitivo, sean buenos empleados y por ello incluso lleguen a ser promocionados a puestos de líderes.

Con frecuencia en las organizaciones ese liderazgo mediocre brota por vacío de poder y ausencia de mejores opciones. Un buen empleado no siempre puede llegar a ser un buen líder.

El líder mediocre:

Por su forma de ser, le gustan los trabajos rutinarios, sin grandes iniciativas. Generalmente no tiene muy claros cuáles son los objetivos que debe asumir y todavía menos como establecer un plan para conseguirlos. Le costará tomar decisiones y sus órdenes serán ambiguas, lo que le hará perder confianza y credibilidad ante su equipo.

Su estilo de liderazgo no será constante en el tiempo. A veces será duro, otras muy blando y cuando no esté seguro de que hay que hacer, aplicará el “laissez-faire”. Tienen baja motivación al logro y ya les está bien “ir haciendo”, sin marcarse objetivos demasiado ambiciosos. Naturalmente el ambiente se impregna rápidamente de este espíritu conformista y la desmotivación aumenta entre el equipo.

La falta de proactividad, de estrategia, hasta de criterio, da lugar, en un extremo, a impulsos e improvisaciones "creativas" y en el otro, a la parálisis por el análisis y la procrastinación de tareas y directrices. Ambas son formas inconscientes de evadir planes estratégicos y de tomar decisiones trabajadas y maduradas.

Procurará rodearse de un equipo también mediocre, a poder ser más que él, pues el talento es siempre una potencial amenaza para la estabilidad de su silla.

Puede que consiga superar una primera prueba, e incluso más. Su supervivencia dependerá del tipo de organización en la que se encuentre, de sus jefes superiores y de su equipo, que a veces, por ser competente, le salvará el pellejo. Puede que vaya ascendiendo, pero indefectiblemente, un día llegará "Peter" y le aplicará su principio.

Que tengáis un buen día.
Montse




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Procrastinando nuestro proyecto de vida

Con frecuencia pensamos que sabemos muy bien cuales son nuestras metas. Diseñamos proyectos para nuestro trabajo, estudios para nuestros hijos y planes para nuestras vacaciones. A simple vista, todo está en orden, pues la dinámica del día a día nos lleva a estar ocupados y a ir solventando las dificultades a medida que se nos presentan.

Incluso, podemos ser muy productivos y desarrollar planes para optimizar nuestros recursos y métodos para evitar la procrastinación de tareas. Puede que seamos emprendedores, creativos, tengamos éxito e incluso dinero.

Pero aunque pensemos que nuestros deseos son evidentes y que sabemos lo que queremos, nuestras convicciones reales y más profundas permanecen sumergidas. Ir al fondo de uno mismo nos dará información de lo que realmente importa y revisar aquellos deseos, que nos parecen obvios, puede resultar que, en realidad, no lo son tanto.

A menudo nuestro proyecto de vida está por escribir. Procrastinamos esta tarea, porque requiere introspección y confrontación con nosotros mismos, cara a cara y no siempre nos resulta fácil ser honestos. Pensamos que ya los sabemos o que ya lo haremos. Lo tenemos en la lista de Algún día/quizás. Tener en la mente nuestro proyecto no es suficiente, pues queda difuso. El proyecto de vida no se inventa, se detecta. Todos, en lo más profundo albergamos un sentido de ser, una vocación inherente en nuestra vida irrepetible.

Para ello es importante averiguar nuestros valores más sólidos, los que realmente nos importan. Averiguar hacia donde nos llevan nuestras inquietudes y a planificarlas. Es preciso distinguir las metas de los deseos. Los deseos son intenciones y las metas, planes de acción.

Igual que antes de realizar un viaje, fijamos el destino y planificamos la mejor ruta, diseñar nuestro proyecto de vida nos permite decidir a dónde vamos y a planificar nuestras acciones, orientándolas hacía nuestro propósito.


Definir nuestras metas personales

Analizar que clase de persona somos y en la que nos queremos convertir.

Los proyectos han de ser siempre personales y responder siempre a las propias necesidades; de otra forma podríamos caer en el error de conformarnos en formar parte de las metas de otras personas.

Al hacer este análisis de autoconciencia podemos descubrir que el guión y los hábitos de nuestra vida son totalmente incongruentes con lo que verdaderamente valoramos.

Quizás tus ideales son unos y sin embargo, en la práctica tus hábitos son totalmente incongruentes con tus valores.

Por ejemplo, es muy posible que desees tener un determinado vínculo con tus hijos e inculcarles unos principios y hábitos, para ti muy importantes, para su educación y desarrollo, sin embargo tu ínter-actuación cotidiana con ellos tiene poco que ver con estos principios y procrastinas establecer un plan para mejorar este aspecto.

Igual puede ocurrir con otros ámbitos de la vida. Quizás desearías ser un pilar de apoyo para tus padres, ya mayores; desearías una relación más calida con tu pareja, o te gustaría contribuir a mejorar la sociedad, en algún aspecto. Tienes un deseo, pero no un proyecto.

Sí realmente quieres que tu vida tenga un sentido, no procrastines más diseñar tu proyecto vital.

Puede que ya tu instinto haya inclinado tus acciones hacia una vocación. Quizás la música, la ciencia o el arte llenan tu vida y son el centro de tu razón de ser. Si es así, enhorabuena, tu proyecto de vida, puede estar ya encauzado, pero aún así, hay que perfilar los objetivos por áreas: trabajo, familia, relaciones. ..etc., como encajan y se compaginan en tu proyecto. Con frecuencia, el logro de una meta supone costes y renuncias. Has de saber a qué estas dispuesto a renunciar para obtener tus logros.

Una vez afirmados tus valores y decididas tus metas, hay que asignarles prioridades y revisarlas periódicamente. Siempre habrá obstáculos que despejar y prioridades que pueden cambiar.

Identificar nuestros roles y metas proporciona estructura y organización a nuestra misión personal. Nos da equilibrio y armonía y seguridad en nuestras acciones.

Diseñar un proyecto de vida no significa quemar nuestras naves y que no haya marcha atrás; al contrario nos sirve para consolidar la ruta, identificar puertos y si es preciso, cambiar el rumbo.

Que tengáis un buen día.

Montse

Sinergia. Cuando dos más dos no son cuatro

En sinergia dos más dos no son cuatro, sino más, pues de la suma de las diferentes partes se obtiene algo distinto, más rico y potente a como serían las partes por separado.

Sinergia es una fuerza que cataliza, unifica y libera energía.


Un ejemplo potente de sinergia es la que se ha creado estas últimas semanas, a través de las plataformas de las redes sociales y que ha despertado a los habitantes de países, como Túnez y Egipto. .¿Qué ha permitido que se pongan en funcionamiento, en un período tan breve, mecanismos que en otras condiciones habrían tomado años en  provocar el tipo de reacciones que hemos visto estos días? Un cambio en la información que hasta no hace mucho era siempre jerárquica, unidireccional y asincrónica, por una versión mucho más  bidireccional, sincrónica y sobre todo en red. Twitter, revolución? Facebook, catalizador de masas? Internet, agente liberador de oprimidos.? La capacidad de establecer conexiones entre millones de personas en tiempo real ha establecido una sinergia de comunicación, que lo cambia todo.



Escasez y abundancia. Compartir


Nuestra visión del mundo está anclada en la escasez. Los recursos económicos son limitados y escasos. Si dónamos dinero o bienes materiales es en detrimento de nuestras arcas. Para que uno gane otro debe perder. Nuestra naturaleza egoísta hace que resulte difícil compartir.

Pero no todos los recursos siguen esta ley de la escasez, hay recursos que se caracterizan por requerir ser compartidos para crecer. Sólo en el darse crecen. Hay recursos que por su naturaleza son creadores de vida, instauradores de potencialidad y de virtualidad transformadora, generadores de diversidad y de enriquecimiento colectivo. Recursos sinérgicos tales como el amor, el saber, la información, la creatividad, la memoria colectiva, o la identidad grupal.


La naturaleza es sinérgica. La palabra ecología se refiere básicamente a la sinergia de la naturaleza: todo está relacionado con todo. Un principio central de la ecología es que cada organismo vivo tiene una relación permanente y continua con todos los demás elementos que componen su entorno. La suma total de la interacción de los organismos vivos (la biocenosis) y su medio no viviente (biotopo) es una zona que se denomina un ecosistema.

La familia es sinérgica. La relación entre las partes permite crear una determinada cultura sinérgica en una familia o clan.

La empresa es sinérgica. Aunar canales de distribución, compartir costos de publicidad, tecnologías ,maquinaria y herramientas entre varias áreas de negocio, permite una mayor utilización de la capacidad instalada, una base más amplia de reparto de gastos y una mayor eficiencia en los procesos compartidos.

Nosotros mismos somos sinérgicos. Si juntamos nuestro lado analítico con nuestro lado creativo, nuestra visión del mundo es más rica y completa.

Pero cuidado, no siempre la sinergia resulta positiva, también existe su vertiente negativa.

Hay personas que individualmente son muy válidas, pero sus intereses y puntos de vista son tan distintos que juntas, generan conflicto.

El cociente intelectual colectivo  no es la suma de los cocientes intelectuales de cada uno de los miembros del grupo. A veces es muy superior y en otras es negativo.

También en materia medio ambiental. Dos o más niveles “tolerables” de acción tecnológica, aparentemente inocuos para el ambiente por sí solos, pudieren reaccionar negativamente entre ellos y afectarlo gravemente.

Es el mismo criterio usado en toxicología, en donde dos sustancias no dañinas, o inclusive, beneficiosas a la salud, en conjunto pueden resultar altamente nocivas para el ser humano.

Ya sabéis, los ingredientes pueden ser buenos, pero la mezcla ……… ¡explosiva!


Que tengáis un buen día.

Montse




 Referencias:
 Wikipedia
 Reflexiones acerca de la sinergia social.Aproximaciones a una utopía de la abundancia de    Antonio Elizalde


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El efecto mariposa

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Cuando María perdió a su hermana, después de una larga enfermedad, recibió la llamada de su amigo Pedro, para darle el pésame. María agradeció sus palabras de condolencia y conmovida le abrió su corazón explicándole lo duro que había sido el proceso y lo triste que se sentía. Pero mientras estaba contándole como añoraba a su hermana, escuchó al otro lado de la línea el sonido de las teclas del ordenador. Pedro, mientras hablaba con ella, aprovechaba para poner al día su correo electrónico. María sintió una punzada, sus palabras fueron vaciándose de contenido y pronto terminó la conversación. Su amistad siguió, pero algo se había roto.

Con frecuencia se crean malentendidos, se pierden oportunidades de negocio y se producen conflictos, por no escuchar adecuadamente.

Escuchar superficialmente equivale al sonido rimbombante de la radio que nos acompaña en la ducha, oímos la música, las voces, pero no le prestamos atención.

La escucha activa, implica atender e interpretar no sólo el mensaje verbal que se recibe, sino también los silencios, los gestos y los tonos de voz. El mensaje se recibe completo, se sintoniza con el emisor y se inicia un verdadero diálogo, en el que cada participante adapta sus comentarios a lo que el otro siente y dice. Se conecta en la misma longitud de onda y se establece sincronía.

Cuando se establece sincronía entre dos personas que conversan, sus cuerpos se acompasan, y sus movimientos se coordinan, estableciéndose la sensación de relación, transmitiéndose un mensaje tácito de comprensión entre receptor y emisor.

Potenciar la escucha activa nos facilitará conversaciones productivas.

Los mejores vendedores no son charlatanes que lanzan un largo monólogo sobre las ventajas de sus productos, sino aquellos que se ven a si mismos como asesores de sus clientes y su función esencial es escuchar sus necesidades y satisfacerlas.

Mantener conversaciones de contenido con nuestra pareja y amigos, nos permitirá unir lazos y retroalimentar relaciones.

Observar y escuchar a nuestros hijos nos permitirá captar sus inquietudes y problemas.

Realizar reuniones participativas en la empresa, permitirá obtener aportación de ideas, soluciones y nuevas estrategias.

La capacidad de escuchar constituye un rango distintivo de los mejores directivos, maestros y líderes y también es una habilidad que distingue a los mejores profesionales en el campo de la medicina y servicios sociales.

Hablar con una persona sin escucharla convierte la conversación en un monólogo, del que difícilmente se enriquecerán ambas partes.

Huye de los secuestradores de conversación. Son aquellos que hablan y hablan de sí mismos, sin permitir un ápice de interacción. Una de las habilidades de la escucha activa es detectarlos rápidamente y salir, lo que se dice literalmente, por piernas.


Que tengáis un buen día.
Montse


Referencia: Inteligencia Social de Daniel Goleman Ed. Kairós

Motivando. Las zanahorias y sus clases

Con frecuencia el rendimiento depende más de la motivación que se tiene para hacer una tarea que de la propia aptitud para desempeñarla.

¿Qué nos mueve a hacer algo? ¿Qué nos motiva?

En general nos inclinamos por las acciones que nos aportan una recompensa y tratamos de eludir todas las que nos pueden ocasionar un castigo o molestia.

Pero la escala de valores varía mucho de unos individuos a otros y lo que motiva a unos, deja indiferente o repele al resto.

En tiempos de esclavitud, el único elemento motivador era rehuir el palo, no había zanahorias. Todo cambió con el trabajo remunerado y los patronos, capataces y jefes han recurrido a aplicar variedades de castigos y premios para lograr que los obreros y empleados sean más productivos.

De ahí surgió el interés en saber que clase de zanahorias son las que producen un efecto más motivador, cuando hay que darlas y a quién.

Vamos a hacer “culturilla” de algunas teorías.

"El dinero y la pereza"
Taylor lo tenía claro:
Según él hay dos motivadores:
El dinero y la pereza. "Cobrar lo más posible, haciendo lo menos posible" es lo que motiva a los obreros.
Taylor ve al salario el gran (y casi el único) motivador, por lo que diseña sistemas de retribución variable a prima,. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos. El taylorismo generó un profundo malestar entre los trabajadores, que se opusieron a él por todos los medios a su alcance hasta conseguir que restringiera al máximo su aplicación.

“Sentir el aliento en el cogote”.
En la década siguiente a Taylor, Elton Mayo realiza investigaciones que le llevan a la conclusión que el confort físico y el reconocimiento social en las condiciones laborales aporta al trabajador satisfacción y aumenta su productividad.
Mayo hizo un experimento, que más tarde se denominó El Efecto Hawthorne en una fábrica para cuantificar la productividad de las trabajadoras. Estudió el grado de iluminación habitual y lo aumentó. El resultado fue que la productividad aumentó. Volvió a repetir el proceso y la productividad volvió a aumentar. Una vez más la aumentaron y la productividad siguió aumentando. Entonces, decidieron descender el grado de iluminación y lo asombroso fue que la producción siguió aumentando; siguieron bajando la luz y la productividad seguía en ascenso. La conclusión fue que las trabajadoras no respondían a los cambios de iluminación, sino reaccionaban a que sabían que alguien les prestaba atención. Saber que el jefe te está mirando, te motiva a trabajar más. Es lo que se llama “sentir el aliento en el cogote”.

"Subiendo por la pirámide"
Maslow definió en su pirámide las necesidades y motivaciones básicas del individuo de una manera jerárquica, colocando las más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes o fundamentales en la cima de la pirámide, a medida que las necesidades van siendo satisfechas o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra la «autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad o armonía.

"Si están y si no están"
Herzberg desarrolló la teoría de que existen dos tipos de motivadores:

• Saciables o higienizantes:
Los factores higienizantes (saciables) cuando NO están, son causa de desmotivación, pero SI están,  nunca llegan a generar satisfacción y motivación por si mismos. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que estan razonablemente atendidos Ejemplos: salario, relaciones con el jefe y con los compañeros, política y organización de la empresa, instalaciones, horario, vacaciones. Eso explicaría que haya empresas con un rendimiento muy bajo, teniendo sueldos fabulosos, instalaciones de lujo y horarios flexibles.
• Insaciables o motivadores:
Si NO están puede que no efecte, pero SI están, motivan: Afecto, logro, autoestima, autorrealización de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque estén atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano. Son insaciables. La experiencia demuestra que a veces se puede trabajar con más ilusión con menos factores higiénicos - medios físicos, instalaciones pobres, bajos sueldos, etc.- si están presentes los factores motivadores. De ahí que sea fundamental activar componentes como el reconocimiento, la participación, la comunicación, la responsabilidad, etc.

"Teorías X e Y de McGregor"
Douglas McGregor describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la teoría Y se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

"La teoría Z de William Ouchi"
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la a autoestima.Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Se trata en definitiva de valorar adecuadamente a los empleados y reconocer su aportación, estimular la comunicación, el respeto mutuo y la relación a largo plazo, promover la mejora continua en todos los niveles de la empresa, y fomentar una cultura participativa y basada en las relaciones humanas.

"El efecto Pigmalión"
Robert Merton designó con el nombre de “ Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño mejorará notablemente.


CONCLUSIONES

• El palo aunque actualmente se le considera políticamente incorrecto, se ablanda y se oculta, pero se sigue usando.
• El dinero es motivador. Todo el mundo trabaja para recibir unos ingresos, pero si éstos aumentan mucho, mucho, nuestra motivación no aumenta mucho mucho.
• Sentir el aliento en el cogote. Cuando el jefe nos mira, trabajamos más, pero entonces para contrarrestar, cuando deja de mirarnos, nos relajamos e incluso nos tomamos un descanso.
• Subir por la pirámide. Si se tiene un propósito y le damos un sentido a nuestra vida, intentaremos ir subiendo hasta nuestra autorrealización.
• La teoría x : Es palo clarísimo.
• La teoría y: busca zanahorias que estimulan la realización personal
• La teoría z: busca zanahorias que incentiven la mejora, la participación y creatividad.
• Y por fin Pigmalión
Aplicado en su vertiente positiva. Fomentar la confianza y las expectativas en las habilidades del personal.La zanahoria del “Tú puedes”. La más efectiva.

Que tengáis un buen día.
Montse

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