sábado, 18 de junio de 2011

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas



Hablar de “empowerment" siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar "empowerment", implementar "empowerment", estar en proceso de  "empowerment",…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El "empowerment" implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, "el empowerment" no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,grupos de trabajo autodirigido”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del "empowerment". y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el "empowerment" y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el "empowerment" algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar "empowerment" es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder "empowerment" se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el "empowerment" el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.





Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado u para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas. Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El "empowerment" es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Referencia: Manual del Empowerment  de Terry Wilson Editorial  Gestión 2000 


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miércoles, 8 de junio de 2011

Tú y tu "yo". ¿Qué tal os lleváis?


Aunque estés aislado en un lugar recóndito de la tierra, nunca estás solo. Siempre hay alguien que te acompaña y te habla desde tu interior. Ese alguien es tu “yo” interno. ¿Qué tal te llevas con él?
No necesariamente siempre estáis de acuerdo y con frecuencia surgen pensamientos y sentimientos contradictorios que nos hacen entrar en un conflicto interior.

¿Cuántas veces querías algo pero muy al fondo no lo querías? ¿Has logrado un éxito pero en el fondo no estás contento? ¿Quieres iniciar una tarea pero “algo” te impide levantarte del sofá?

En PNL se habla de que nuestra personalidad está formada por distintas subpersonalidades que conviven con nosotros y que todas, a su modo, quieren nuestro bien. No siempre están de acuerdo en la forma de conseguirlo y para solucionar el conflicto no les toca más remedio que negociar.

Generalmente hay algunas subpersonalidades más poderosas que son las que dominan a otras más débiles. Entonces su tendencia de comportamiento prevalece en muchas ocasiones y son las que definirán nuestros principales rasgos de personalidad. Hay subpersonalidades que nos ayudan a llevar a cabo la negociación cuando existe una confrontación.

Casi todos tenemos algunas de estas subpersonalides:

Crítica: que nos recuerda nuestros puntos débiles y limitaciones, que a veces es muy conservadora, perspicaz e irónica y sobre todo muy chinchona.

Soñadora: creativa y fantasiosa, no siempre actúa con lógica, defiende nuestros ideales y deseos internos y evita las preocupaciones.

Realista: reflexiva sobre la función de las cosas, se informa e inspecciona la sucesión de las acciones para evaluar sus efectos y consecuencias.

Amiga interior: la que nos acepta sin limitaciones con todas nuestras debilidades y nos descubre las partes positivas de nuestra forma de ser.

Moderadora: La subpersonalidad “neutral” la que intercede para llegar a un acuerdo entre las partes cuando existe una confrontación.

El autoconcepto determina la autoestima y en consecuencia nuestra conducta; es decir, nos comportamos como creemos que somos. Cuanto más autoestima tenemos más capacitados nos creemos para realizar determinados proyectos o acciones y cuando nuestra autoestima es baja más incapacitados nos creemos para actuar. Ambas respuestas reforzarán los respectivos autoconceptos, el primero cada vez resultará más fortalecido y realizará más proyectos y acciones y el segundo cada vez se verá más limitado y apartado.


El concepto de nuestro “yo” lo conformamos como un mosaico a partir de todas estas partes que deliberan y dialogan interiormente, sin embargo, una parte primordial del concepto que tenemos de nosotros mismos se basa en nuestra interpretación de cómo nos ven los demás, la cual deducimos por la forma que nos tratan.
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La ventana de Johari




La ventana de Johari es un diagrama diseñado por los científicos Josep Luft y Harington Ingham .Según esta interpretación el YO del individuo queda dividido en cuatro áreas diferentes dependiendo de la información sobre sí mismo que comparte con los demás o que los demás captan de él. Así, las relaciones vendrían establecidas según el siguiente cuadro:

Área Pública:
Es el Yo conocido. Nuestra faceta más abierta. En esta área presentamos nuestros aspectos y cualidades públicamente. Esta área está disponible tanto para mí como para los demás.

Área secreta:
Es nuestra faceta intima. En esta área solemos guardar aspectos que consideramos negativos, inoportunos o muy reservados y que no deseamos compartir. Esta zona no está disponible para los demás.

Área ciega:
En este área se engloban aquellas cosas que el individuo no alcanza a percibir sobre sí mismo (bien porque se ha acostumbrado a ellas o bien porque las niega inconscientemente) pero que los demás perciben sobre él. Esta área está ciega para ti, pero está disponible para los demás.

Área inconsciente:
Es la zona donde se encuadran aquellas reacciones que desconozco porque jamás me he enfrentado a ellas, por tanto los demás tampoco pueden conocerlas. Pueden ser tanto sentimientos o impulsos reprimidos e inconscientes como habilidades o destrezas que no conozco sobre mí mismo. Esta área no está disponible ni para ti ni para los demás.

La ventana de Johari se utiliza para mejorar el autoconocimiento y en técnicas de dinámica de grupos.

Las áreas de la “ventana de Johari” van ampliándose o reduciéndose a medida que los individuos se van conociendo entre sí. Para la dinámica de grupos lo ideal es ir ampliando el área abierta de la ventana de modo que la confianza entre los individuos sea mayor, esto contribuiría muy positivamente al entendimiento y la eficacia de la comunicación.

Formas de aumentar el área pública podrían ser reducir el área secreta (proporcionando mayor información sobre nosotros y sobre nuestra intimidad a los demás) y/o también podríamos reducir el área ciega dando y aceptando feed- back.

Erik Erikson afirma que a lo largo de las diferentes etapas de la vida el individuo se enfrenta a “tareas críticas” y a asignaturas básicas y una de ellas es construir la propia identidad. Nada fácil. Ser amigo de nosotros mismos, podría ser un primer paso.

Que tengáis un buen día.
Montse

Referencia: Guía fácil de PNL de A.Schwarz y Ronald P. Schweppe Edit. Robin Book


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