jueves, 29 de diciembre de 2011

La lista de los buenos propósitos. Secretos para hacerla realidad






Tomar las uvas al compás de las doce últimas campanadas del año, es una tradición muy arraigada en España. Dicen que tomar una uva y formular un deseo por cada una de las doce campanadas, trae buena suerte y que los deseos que se formulan se harán realidad.

Parece ser que esta tradición se inició en 1909 cuando los agricultores levantinos de Murcia y Alicante, encontrándose en ese año con excedente de uva y con objeto de sacar al mercado la producción, se “reinventaron”, como se diría ahora y lograron introducir la costumbre de tomar las “uvas de la suerte” en Nochevieja, convirtiéndose, desde entonces, en una consolidada tradición.

miércoles, 7 de diciembre de 2011

La felicidad. Dos decisiones




Hace unos días Buenhabit ha cumplido dos años. Me encanta que su cumpleaños coincida con estas fechas navideñas, porque son días de felicitaciones y buenos deseos. Os quiero dar las gracias a todos por colaborar en hacer posible que Buenhabit crezca y madure. Aprovecho para desearos que la felicidad se instale como una actitud y un proyecto en vuestras vidas.

El año pasado cuando os felicité las fiestas, os hablé del concepto de felicidad como una actitud mental, una decisión consciente de ser ya felices ahora, con lo que tenemos, con nuestras carencias y dificultades e ir construyendo nuestro futuro desde esta perspectiva.

Este año quiero ahondar un poco más. La felicidad puede ser más que una decisión, puede ser, dos decisiones.

domingo, 27 de noviembre de 2011

Comerse el elefante




Supongamos que tu tarea consistiera en contar mil hojas de papel, mientras estás sujeto a interrupciones periódicas de clientes o de llamadas telefónicas. Habrá muchas posibilidades de que en una interrupción pierdas la cuenta y tengas que volver a empezar de nuevo. ¡Y esto te puede ocurrir varias veces! Algo tan sencillo como contar hojas puede resultar un trabajo abrumador y frustrante.

viernes, 11 de noviembre de 2011

De mediocre a excelente




Con frecuencia lo que marca la diferencia entre mediocridad y excelencia es cuestión de bien poco.

Puede que nuestros resultados sean generalmente “pasables”, lleguemos justito a cumplir expectativas y frecuentemente nos quedemos como un 10% por debajo de lo que realmente sería hacer “un buen trabajo”. Cuando esto ocurre de forma sistemática, puede que consideremos que lograr estos resultados sea algo normal y nos instalemos en la mediocridad de una forma consciente o inconsciente.

domingo, 30 de octubre de 2011

Níveles de confianza



En tiempos de crisis, cuando el paro y los recortes nos acechan, es cuando nos sentimos más vulnerables. Se desestabilizan los patrones de seguridad y bienestar. La bolsa y los mercados económicos se tambalean y se pierde la confianza en los sistemas políticos y sociales.

Buscando definiciones del concepto confianza, encuentro: “Esperanza firme que se tiene sobre una persona o cosa”. “Ánimo, aliento y vigor para obrar”. “Pacto o convenio hecho ocultamente entre dos o más personas”. “Familiaridad en el trato”.

Filósofos, sociólogos e investigadores no se ponen de acuerdo en definir si la confianza es un sentimiento, una emoción, un recurso o una estrategia.

Lo que si es cierto, es que la confianza nos facilita la vida.

jueves, 6 de octubre de 2011

Planificando un Proyecto



Definimos como proyecto cualquier objetivo que requiera de más de una acción.

El objetivo de un proyecto puede ser sencillo y no precisar de muchas acciones, personas ni recursos o por el contrario puede ser complejo, precisar de la coordinación de bastantes personas y del consumo de un gran volumen de recursos.

Sea la que sea, la dimensión de un proyecto, siempre precisará de una planificación previa. 

martes, 27 de septiembre de 2011

I JORNADAS GTD






Desde hace ya tiempo, viene gestándose la idea de unas Jornadas GTD.


Reunir a personas con la experiencia y los conocimientos, para intercambiar y difundir, dentro de un ámbito distendido, todas aquellas buenas prácticas y nuevos caminos, y así obtener el máximo rendimiento de la productividad personal. De ahí nacen estas primeras Jornadas GTD.

miércoles, 21 de septiembre de 2011

Iniciarse en GTD y no morir en el intento



Conseguir un enfoque positivo y relajado de la vida, que nos haga más productivos y sin estrés, es el objetivo de GTD. Incluso llevado a su exponente máximo de perfección, debería permitirnos experimentar la libertad de disfrutar de una mente como el agua.

viernes, 2 de septiembre de 2011

Silbando al trabajar. Humor productivo



Un entorno laboral estimulante y divertido potencia la energía individual y la satisfacción en el trabajo. La gente que se divierte trabajando, normalmente trabaja más y obtiene mejores resultados.

Todos hemos oído que el sentido del humor es un antídoto contra el estrés y la ansiedad. El buen humor genera emociones positivas que nos animan, crean ilusión y potencian la creatividad.
Pasárselo bien en el "curro" puede ser un catalizador para aumentar la motivación y la productividad personal y en consecuencia, la creatividad y resultados de cualquier empresa.

martes, 26 de julio de 2011

Los creativos también usan métodos de productividad



Elaborar algo original, distinto y novedoso es la base de la creatividad. Pero también sabemos que las ideas no brotan tan fácilmente y es precisa una buena dosis de inspiración.

Para publicistas, diseñadores, artistas y demás creativos de profesión, esta inspiración es la base para la producción y rentabilidad de sus obras y por tanto no pueden permitirse el lujo de que solo aparezca de vez en cuando y necesitan potenciarla para que surja de forma sistemática.



Los timings a que están sometidos los creativos ejercen sobre ellos gran presión. Las campañas publicitarias, las colecciones de temporada o el lanzamiento de un libro se han de hacer en unos plazos determinados y es crucial que se cumplan. Una campaña a destiempo es un fracaso. Por ello los creadores deben adoptar sistemas que potencien la originalidad y la inventiva. Son sus métodos de productividad, aunque ellos les llaman técnicas creativas.

Os invito a clicar este link que es un listado muy completo de muchas de estas técnicas. Es interesante conocerlas, pues hoy en día a todos se nos pide que seamos creativos y podemos encontrar algunas que nos sirvan de ayuda.

He encontrado técnicas como el braingstorming y los mapas mentales, que son muy conocidas y usadas para generar ideas.

Otras como la sinéctica, totalmente desconocida para mí y que se basa en la analogía. Encontrar una solución comparando un cosa con otra análoga en un campo bien distinto. Por ejemplo unos párpados con una persiana, unos dedos con unas teclas de piano, etc. Se fundamenta en: "Volver conocido lo extraño y extraño lo conocido."

Otras muy curiosas como las utilizadas por genios como Dalí y Leonardo da Vinci.

Algunas para mi no muy fiables como Crear en sueños .

y de particular interés las fases de un proceso creativo:

  • Preparación: Etapa de recopilación de información.
  • Generación:  Etapa de procesamiento de información.
  • Incubación:  Etapa en la que el creativo deja voluntariamente la idea aparcada, se evade, cambia de actividad. La mente tras la presión necesita descanso y es entonces el subconsciente el que trabaja.
  • Iluminación: Cuando se considera que una idea es válida. El conocido ¡Eureka!
  • Elaboración: La fase de desarrollo y puesta en marcha de la idea.

Para comprobar si funciona esta técnica este blog va a estar en periodo de "Incubación" durante todo el mes de agosto. En setiembre volverá con nuevos artículos llenos de ideas ......“creativas”.

Deseo a todos los lectores del hemisferio norte un feliz verano y para los del sur, un dulce invierno.

¡Hasta pronto!
Montse


Fuentes referencia:  Neuronilla
                              Rincón de la Psicología

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domingo, 10 de julio de 2011

La serendipia y la creatividad





Newton empezó a interesarse por la ley de la gravedad, observando un día como caía una manzana a sus pies. Fleming descubrió la penicilina cuando por un descuido, uno de sus cultivos se enmoheció y Cristóbal Colón buscaba una nueva ruta hacia la India, cuando se topó con el continente americano.


Todos estos hechos se lograron por serendipia.

La serendipia es la habilidad de encontrar algo bueno, por casualidad. El término serendipia deriva del inglés serendipity, término acuñado por Horace Walpole en 1754 a partir de un cuento tradicional persa llamado «Los tres príncipes de Serendip», en el que los protagonistas, unos príncipes de la isla Serendip, solucionaban sus problemas a través de increíbles casualidades.

¿Pero la serendipia es fruto solo de la suerte, es simple azar? Evidentemente NO.

Fleming hubiese podido tirar, sin más, su cultivo contaminado a la basura, no obstante no lo hizo. Tomó el cultivo, lo observó y se interesó por las bacterias muertas que se reunían en dónde había moho y así se dio cuenta que el hongo llamado “Penicillium notatum”, producía una sustancia con propiedades antibioticas. Fue así como descubrió la penicilina.

Evidentemente Fleming no la habría descubierto si no hubiese tenido la preparación suficiente, y no hubiese sido curioso y tenaz.

La serendipia está muy ligada a la creatividad y también a la resiliencia.

Un proceso creativo es frecuente que se produzca por serendipia, porque las personas creativas son curiosas, abiertas a nuevas perspectivas, receptivas y dispuestas a "esperar lo inesperado".

Un "destello de la conciencia" o insight no se produce de la nada. Los estímulos están ahi y podemos toparnos con ellos por azar, pero la mente deberá estar preparada para saber interpretarlos.

Picasso decía: “Yo no busco, encuentro”.

Algunas formas de propiciar la serendipia: 
  • Improvisar y probar
  • Ampliar perspectivas
  • Experimentar
  • Utilizar el pensamiento lateral.
  • Salir de la zona de confort.
  • Utilizar técnicas disruptivas y de retrospección
  • Ser resiliente

Las personas resilientes no sólo son capaces de luchar para adaptarse a acontecimientos adversos sino que tienen la habilidad de descubrir en ellos posibilidades inesperadas. La crisis y la adversidad pueden brindarnos oportunidades inéditas de mejorar y cambiar el rumbo de nuestra vida.

Hará falta estar preparado y atento.

Que tengáis un buen día.
Montse

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sábado, 18 de junio de 2011

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas



Hablar de “empowerment" siempre resulta atractivo. Es un término muy en boga, misterioso, intangible,  mágico.

Dar "empowerment", implementar "empowerment", estar en proceso de  "empowerment",…. parece que va a transformar la vida de los afectados. Incluso a veces puede crearse una especie de euforia y pensar que a partir de ahora todo será posible. Un ayudante del departamento de marketing puede pensar que podrá hacer de Director de Marketing y un operario de producción se imagina montando su propia subsección dentro de producción. Nada más lejos de la realidad.

Conceder más atribuciones y autonomía no se puede transferir de la noche a la mañana como si dispusiéramos de  una varita mágica..

El "empowerment" implica una nueva filosofía de trabajo en donde las estructuras piramidales se derrumban para dar paso a una organización más plana en donde la confianza es uno de los pilares fundamentales, "el empowerment" no constituye una simple delegación de tareas y responsabilidades, si no que consiste en guiar a la gente para que se conviertan en "gerentes" de su puesto.

Actualmente las decisiones en la empresa deben tomarse de forma muy rápida, las comunicaciones deben ser muy fluidas. Los mercados demandan líneas de productos más diversificadas y de un ciclo de vida más corto y la competencia es feroz. Esto implica la necesidad de procedimientos de dirección más eficientes y rápidos para atender las necesidades de los clientes y obliga a facilitar la toma de decisiones en niveles más bajos de la organización.

Términos como “círculos de calidad”, “mejora continua”, “gestión del rendimiento”,grupos de trabajo autodirigido”, “cliente interno”, “gestión por competencias”……. engloban la filosofía del "empowerment". y se encuentran en todos los manuales de Management y muchos directivos hablan de su implementación en sus empresas. ¿Pero es fácil? ¿Sucede realmente? Desde luego en una empresa dirigida a la antigua usanza con fuertes estructuras jerárquicas, será muy difícil y lento. Habrá que desaprender viejos estilos de dirección y adoptar nuevas formas de comunicar, dirigir, ordenar y entrenar.

RESISTENCIA

No a todo el mundo le resulta atractivo el "empowerment" y opondrá resistencia.

Los directivos muchas veces piensan que conceder atribuciones a los empleados implica desorden, mala gestión, errores y caos y especialmente no están muy dispuestos a ceder poder, pues piensan que es una forma de perder status y quien sabe, si la silla.

Tampoco los empleados están siempre dispuestos a ver en el "empowerment" algo positivo. Muchos necesitan estabilidad y orden y encuentran duro y penoso tener que tomar decisiones y tener más responsabilidades. Muchas personas trabajan por debajo de sus conocimientos y posibilidades y no utilizan todo su talento y potencial, aunque tengan libertad de hacerlo.

Implantar "empowerment" es lento, requiere desaprender comportamientos y creencias y acoger un nuevo estilo de trabajo.

El directivo dispuesto a conceder "empowerment" se encontrará con tres categorías de colaboradores:

El equipo A
Este grupo está integrado por aquellos que el directivo considera competentes y fiables y que necesitan poco apoyo para hacer las cosas bien. Son los preferidos de los jefes y por tanto los que reciben mayor atención, información y feedback. Cada vez se les implica más y sus rendimientos aumentan y mejoran.

El equipo B
Las personas de esta categoría son aquellas a las que los directivos todavía no conocen muy bien, sea por que llevan poco tiempo, no destacan o su trabajo no se sabe muy bien cual es. No han llamado todavía la atención de los jefes y por tanto éstos no se han formado todavía una opinión sobre ellos, en cuanto a capacidades e implicación.

El equipo C
Ahí van las personas consideradas como de capacidad limitada y con falta de compromiso. Los jefes no los encuentran fiables y los evitan si pueden. Normalmente reciben poco feedback y se les encomienda las tareas más fáciles y rutinarias. En consecuencia su rendimiento es mínimo.

Para capitalizar el "empowerment" el jefe debe partir de la premisa de que todo el mundo es “capaz de mejorar” y la tarea del líder es encontrar la forma de potenciarlo.

ETAPAS

Habrá que ir por etapas:

Según el cuadro de abajo la delegación se hará por etapas. El directivo realizará en cada etapa las acciones que están en negrita y el empleado se responsabiliza de las subrayadas en amarillo.





Etapa 1
Es apropiada para gente con poca experiencia. Habrá que decirle que resultados se esperan, lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Etapa 2
Es apropiada para personas con un nivel de experiencia creciente aunque todavía limitado u para personas que carecen de motivación. El jefe especifica resultados y que hay que hacer y el empleado sabe ya como hacerlo o como averiguarlo.

Etapa 3
Para personas experimentadas y motivadas. El jefe describe los resultados a obtener y el empleado ya determina que hay que hacer y cómo.

Etapa 4
Para personas capaces de trabajar de forma independiente y que disfruten con ello. Se les debe dar tanta responsabilidad como puedan soportar. (:-D

Existen cuatro niveles de iniciativa, cada uno de los cuales se corresponde con un grado de disminución de control de la dirección.

Ya que la iniciativa no se puede dar, lo único que se puede hacer es crear las condiciones necesarias para fomentarla.

Proporcionar a las personas toda la información que necesiten para realizar su trabajo. Comunicar por qué es importante su tarea y mantenerles al corriente de los resultados.

Exigir un poco más asignando a las personas tareas cada vez más ambiciosas. Incrementar sus habilidades paso a paso. No todas llegarán a ser excepcionales, pero todos pueden mejorar.

• Establecer un ambiente positivo y de estímulo. Esperando lo mejor y declarar abiertamente las expectativas positivas que se tienen sobre los resultados.

El "empowerment" es un proceso de liberación de los talentos y capacidades de las personas. Las personas trabajan mejor y son más productivas cuando sienten que tienen el control de su entorno y disfrutan de autonomía. El objetivo será que el mayor número de colaboradores lleguen a pertenecer al equipo A. Se requiere tiempo y formación, para que la magia se produzca.

Que tengáis un buen día.
Montse.

Referencia: Manual del Empowerment  de Terry Wilson Editorial  Gestión 2000 


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miércoles, 8 de junio de 2011

Tú y tu "yo". ¿Qué tal os lleváis?


Aunque estés aislado en un lugar recóndito de la tierra, nunca estás solo. Siempre hay alguien que te acompaña y te habla desde tu interior. Ese alguien es tu “yo” interno. ¿Qué tal te llevas con él?
No necesariamente siempre estáis de acuerdo y con frecuencia surgen pensamientos y sentimientos contradictorios que nos hacen entrar en un conflicto interior.

¿Cuántas veces querías algo pero muy al fondo no lo querías? ¿Has logrado un éxito pero en el fondo no estás contento? ¿Quieres iniciar una tarea pero “algo” te impide levantarte del sofá?

En PNL se habla de que nuestra personalidad está formada por distintas subpersonalidades que conviven con nosotros y que todas, a su modo, quieren nuestro bien. No siempre están de acuerdo en la forma de conseguirlo y para solucionar el conflicto no les toca más remedio que negociar.

Generalmente hay algunas subpersonalidades más poderosas que son las que dominan a otras más débiles. Entonces su tendencia de comportamiento prevalece en muchas ocasiones y son las que definirán nuestros principales rasgos de personalidad. Hay subpersonalidades que nos ayudan a llevar a cabo la negociación cuando existe una confrontación.

Casi todos tenemos algunas de estas subpersonalides:

Crítica: que nos recuerda nuestros puntos débiles y limitaciones, que a veces es muy conservadora, perspicaz e irónica y sobre todo muy chinchona.

Soñadora: creativa y fantasiosa, no siempre actúa con lógica, defiende nuestros ideales y deseos internos y evita las preocupaciones.

Realista: reflexiva sobre la función de las cosas, se informa e inspecciona la sucesión de las acciones para evaluar sus efectos y consecuencias.

Amiga interior: la que nos acepta sin limitaciones con todas nuestras debilidades y nos descubre las partes positivas de nuestra forma de ser.

Moderadora: La subpersonalidad “neutral” la que intercede para llegar a un acuerdo entre las partes cuando existe una confrontación.

El autoconcepto determina la autoestima y en consecuencia nuestra conducta; es decir, nos comportamos como creemos que somos. Cuanto más autoestima tenemos más capacitados nos creemos para realizar determinados proyectos o acciones y cuando nuestra autoestima es baja más incapacitados nos creemos para actuar. Ambas respuestas reforzarán los respectivos autoconceptos, el primero cada vez resultará más fortalecido y realizará más proyectos y acciones y el segundo cada vez se verá más limitado y apartado.


El concepto de nuestro “yo” lo conformamos como un mosaico a partir de todas estas partes que deliberan y dialogan interiormente, sin embargo, una parte primordial del concepto que tenemos de nosotros mismos se basa en nuestra interpretación de cómo nos ven los demás, la cual deducimos por la forma que nos tratan.
.
La ventana de Johari




La ventana de Johari es un diagrama diseñado por los científicos Josep Luft y Harington Ingham .Según esta interpretación el YO del individuo queda dividido en cuatro áreas diferentes dependiendo de la información sobre sí mismo que comparte con los demás o que los demás captan de él. Así, las relaciones vendrían establecidas según el siguiente cuadro:

Área Pública:
Es el Yo conocido. Nuestra faceta más abierta. En esta área presentamos nuestros aspectos y cualidades públicamente. Esta área está disponible tanto para mí como para los demás.

Área secreta:
Es nuestra faceta intima. En esta área solemos guardar aspectos que consideramos negativos, inoportunos o muy reservados y que no deseamos compartir. Esta zona no está disponible para los demás.

Área ciega:
En este área se engloban aquellas cosas que el individuo no alcanza a percibir sobre sí mismo (bien porque se ha acostumbrado a ellas o bien porque las niega inconscientemente) pero que los demás perciben sobre él. Esta área está ciega para ti, pero está disponible para los demás.

Área inconsciente:
Es la zona donde se encuadran aquellas reacciones que desconozco porque jamás me he enfrentado a ellas, por tanto los demás tampoco pueden conocerlas. Pueden ser tanto sentimientos o impulsos reprimidos e inconscientes como habilidades o destrezas que no conozco sobre mí mismo. Esta área no está disponible ni para ti ni para los demás.

La ventana de Johari se utiliza para mejorar el autoconocimiento y en técnicas de dinámica de grupos.

Las áreas de la “ventana de Johari” van ampliándose o reduciéndose a medida que los individuos se van conociendo entre sí. Para la dinámica de grupos lo ideal es ir ampliando el área abierta de la ventana de modo que la confianza entre los individuos sea mayor, esto contribuiría muy positivamente al entendimiento y la eficacia de la comunicación.

Formas de aumentar el área pública podrían ser reducir el área secreta (proporcionando mayor información sobre nosotros y sobre nuestra intimidad a los demás) y/o también podríamos reducir el área ciega dando y aceptando feed- back.

Erik Erikson afirma que a lo largo de las diferentes etapas de la vida el individuo se enfrenta a “tareas críticas” y a asignaturas básicas y una de ellas es construir la propia identidad. Nada fácil. Ser amigo de nosotros mismos, podría ser un primer paso.

Que tengáis un buen día.
Montse

Referencia: Guía fácil de PNL de A.Schwarz y Ronald P. Schweppe Edit. Robin Book


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martes, 24 de mayo de 2011

El pensamiento sistémico y la productividad personal


Para que nuestra vida “rule” con eficiencia nos interesamos en mejorar aspectos de nuestra productividad. Identificar puntos débiles y adoptar nuevas pautas de comportamiento, nos hará mejorar en determinados aspectos de nuestra vida. Adquirir hábitos productivos en nuestro trabajo o en nuestra vida personal es un paso adelante. Sin embargo si queremos ahondar más en el terreno de la productividad, haciendo que sea una cualidad intrínseca a nuestra forma de ser, entonces deberemos pensar en adoptar un sistema. Un sistema integral de productividad personal.

Si adquirimos hábitos productivos, pero sin conexión entre ellos, estamos optimizando algunas partes de nuestras tareas y actividades, pero no podemos aprovecharnos de la sinergia que emerge de un sistema organizado.

¿Por qué es difícil cambiar hábitos? ¡Por qué cuando dejamos de ejercer presión o esforzarnos, tendemos a volver a la posición inicial? En realidad los hábitos son parte de nuestro sistema de comportamientos. Aunque no nos gusten, están conectados a muchas otras partes de nuestra vida. No es el hábito o la conducta concreta lo que tiene mucha fuerza, la resistencia proviene de todos los demás hábitos y experiencias a los que está vinculado.

Para mejorar en productividad deberíamos utilizar el pensamiento sistémico, ya que nosotros mismos somos un sistema que vive en un mundo de sistemas. Nada puede ser tratado de forma aislada.

La productividad no es una senda recta y de una sola dirección. Toda acción tiene un efecto que se propaga a las demás partes y retroalimenta a la acción original modificándola en un paso siguiente.


Un poco de pensamiento sistémico:

Es un modo de pensamiento que contempla el todo y sus partes, así como las conexiones entre éstas. Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que los protagonizan, permitiéndonos  comprenderlos mejor y  poder influir o interactuar con ellos.

Propiedades de un sistema:

1.-Un sistema funciona como un todo
Luego tiene propiedades distintas de las partes que lo componen por separado. Estas propiedades se llaman “emergentes”, pues emergen del sistema mientras está en acción. Si descomponemos un sistema, no encontraremos sus propiedades esenciales en ninguna de las partes resultantes. Las propiedades del agua no son deducibles de las propiedades del oxígeno y del hidrógeno. El arco iris solo se produce después de la lluvia, según la posición del sol y según la atmosfera, pero no nos lo da ninguno de estos elementos por separado.

2.-Todas las partes de un sistema están conectadas
Directa o indirectamente, de modo que al cambiar una parte el efecto se propaga de una forma u otra a las demás, llegando a afectar a la parte original. Entonces esta parte responde a esta nueva influencia, originándose un bucle de realimentación. Ejemplo si estás cargado de trabajo y con mucho estrés, difícilmente podrás concentrarte en tus proyectos, lo que te inducirá a errores y a tener que volver a repetir algunas tareas, con la consecuente mayor sobrecarga de trabajo. Por el contrario, cuando más aprendes más fácil te resulta aprender porque puedes establecer más conexiones con lo que ya sabes y así más ampliamos y profundizamos nuestros conocimientos

3.-Todas las acciones tienes efectos secundarios
Cuando se realiza una determinada acción, repercute en alguna otra parte del sistema, pudiendo potenciarla o perjudicarla. Ejemplo: Si el departamento de ventas inicia una campaña de promoción extra, este incremento de pedidos puede perjudicar seriamente a los procesos de fabricación. Lo que es un efecto secundario para ventas puede ser un efecto grave para fabrica.

4.-Los resultados no son proporcionales al esfuerzo.
Se puede conseguir un gran cambio a partir de un pequeño esfuerzo si se conoce el punto de palanca y a la inversa si no se conoce el sistema, se pueden hacer grandes esfuerzos sin obtener ningún resultado.

5.-Todo sistema funciona tan bien como su vínculo más débil
Una manera de cambiar un sistema consiste en cambiar su parte más débil. El lugar por donde podría romperse el sistema podría servir de punto de palanca para conseguir que el sistema funcione con mayor eficiencia. Ejemplo: La velocidad de un viaje depende de su trayecto más lento. Si existe un cruce siempre con atascos que nos produce demora y conseguimos una vía alternativa para saltarnos este tramo, conseguiremos un incremento de velocidad notorio. También un punto demasiado fuerte puede influir en el resto presionando las partes hasta romper el equilibrio. El exceso de cualquier cosa es perjudicial. Si hacemos que una parte del sistema sea muy rápida o muy eficiente es posible que el conjunto del sistema se vuelva menos eficiente.

6.-El tiempo cronológico
Los sistemas funcionan con círculos de causa y efecto, de modo que un efecto puede considerarse con el tiempo como una causa en otro elemento del círculo.

 
Generalmente pensamos linealmente, como si cada acción tuviera un solo efecto y en una sola dirección. Ver las cosas desde una perspectiva sistémica nos proporciona una mayor planificación y control.

Escoger un método de productividad es algo personal, hay sistemas como GTD que te dan mucha perspectiva a corto y largo plazo. GTD mediante listas por contextos permite descargar tu mente de estrés y al mismo tiempo te proporciona parámetros de control, como las revisiones periódicas para que vayas reajustando las desviaciones que se producen. Es el más amplio que conozco. Existen otros métodos como Autofocus y libros teóricos que te pueden ayudar. El escoger un sistema u otro dependerá de la complejidad de tus tareas y relaciones; puedes adaptar uno a tus necesidades y pulirlo a tu conveniencia, pero para que sea eficaz es importante que contemple todas las facetas de tu vida, sin excluir ningún contexto.


Que tengáis un buen día.
Montse
 
Fuente referencia: Introducción al Pensamiento Sistémico de Joseph O'Connor y Ian McDermott   Ed.Urano
 
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lunes, 16 de mayo de 2011

Siguiendo a un buen líder


El éxito de una empresa dependerá principalmente de cómo trabaje su gente.

Muchos líderes gestionan su equipo "controlando y mandando". Vigilan atentamente todo lo que sucede y toman la mayoría de decisiones importantes. Es la forma tradicional de dirección. No obstante actualmente es inadecuado y difícil mantener este estilo. Hoy las empresas necesitan ser dinámicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue con una mejora continuada, delegación de tareas, formación de equipos y promoviendo la creatividad y la participación.

Es un cambio radical en el estilo de dirección y el líder más que nunca ha de conseguir que su equipo lo acepte y lo siga como tal.

El líder será aquel que sepa potenciar lo mejor de cada uno de los colaboradores, le ayude a desarrollar sus capacidades y muy especialmente consiga entusiasmarle con el proyecto u objetivo que se quiera alcanzar.

Hablar de motivar a los demás no es del todo correcto, porque siempre es uno mismo quien se motiva y decide si se pone o no se pone en acción y esto sucede cuando confluyen factores motivadores.

Por ello es mejor hablar de “crear un clima motivador”.

¿Cómo se logra crear este clima? ¿Qué cualidades debe tener un buen líder? ¿Cómo consigue que le sigan?

Actualmente para las organizaciones, el factor más importante para conseguir ser competitivas es su gente, su motivación y compromiso con la empresa. La falta de motivación o el descontento incidirán negativamente en la forma de tratar a los clientes y en la obtención de resultados mediocres.


Algunas cualidades del buen líder:


1.- Ser un modelo a imitar
La gente presta más atención a lo que alguien hace, que a lo que ese alguien le dice que haga. Los directivos tienen que practicar en su comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los demás. Por tanto esta característica abarca todas las cualidades que debe poseer un líder.

2.-Conocerse a sí mismo
Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los demás si no ha aprendido a dirigirse y controlarse a sí mismo.

3.-Ser aprendiz
Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos líderes creen que deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente ésta es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos sistemas, la innovación y la creatividad son la base para el desarrollo de cualquier organización actual y los líderes son los primeros que deberán apuntarse a “aprender” continuadamente.

4.- Disposición a los cambios
El líder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a él. Quizás el cambio será la única constante en el futuro y el líder debe aceptar como un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visión
El buen líder tiene una visión clara de lo que puede y quiere conseguir la organización y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino de saltos hacia adelante en la práctica, los procesos y las posibilidades. Necesita para ello emplear la lógica, la imaginación y la inspiración. Los buenos líderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar una dinámica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente
Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dónde se está situado en el presente. Reconocer los puntos débiles de un proceso, las dificultades y los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo activo. La tensión que se genera y que redefiniremos como la energía que nos impulsa fuera de la “zona de confort” hacia una zona desconocida para lograr hacer realidad la visión, se llama “Tensión creativa”, definida así por Peter Senge. En ningún caso es provechoso considerar esta tensión como un motivo para rebajar los objetivos, pues esto llevaría a una regresión en lugar de un progreso.

7.-Tener una escala de valores
Rasgos como la “integridad” y la “ética” son valores que el grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un líder.

8.-Utilizar el pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico implica ser consciente de cómo funcionan los procesos y separar las causas de los síntomas. Deming decía que los problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Según Senge: La característica que define a un sistema es que no puede ser entendida como una función de sus componentes aislados. El comportamiento del sistema no depende de lo que cada parte está haciendo, sino de la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se logra estudiar el sistema de organización en si mismo, aparte de las personas que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a más largo plazo.

9.-Ser buen comunicador
Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de forma nítida y sencilla, de forma que los demás puedan comprender que se les dice y que se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente
Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una visión positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta
Es una cualidad contagiosa que atrae a los demás y ayuda a soportar situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el éxito en lo propuesto.

12.-Ser inteligente
En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas, son habilidades que todo líder debe intentar implementar para ser eficaz, pero ésta última se refiere a ser jefe de personas. Ahí es dónde juega su papel la Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los demás; saber qué los motiva, cómo operan, cómo relacionarse adecuadamente con el grupo, reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor de cada miembro del equipo e impulsarle a la acción.

Que tengáis un buen día.
Montse



Fuente referencia: Marcando las Diferencias de Di Kamp (Edit. Gestión 2000)



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viernes, 29 de abril de 2011

La tortuga y la liebre. Como gestionaron su carrera




Una tortuga y una liebre vivían en un mismo bosque. La liebre se burlaba constantemente de la tortuga por sus cortas patas y caminar lento. Siempre presumía de su cuerpo esbelto y su velocidad en desplazarse de un lado a otro . La tortuga harta de estas burlas le instó a hacer una carrera. Ganaría la que llegase primero al olmo que había al final del camino, junto al riachuelo. La liebre, siempre dispuesta a presumir y a tener éxito entre los animales del bosque, aceptó encantada, segura de su victoria.


Eligieron un domingo al mediodía para que pudieran asistir todos los animales y la zorra fue la que señaló la meta y dio el disparo de salida.

Ambas hacía tiempo que vivían en el mismo bosque y les gustaba, escondidas entre los matorrales, escuchar a unos gurús de productividad que se reunían a menudo para hablar de sus leyes y métodos.


La liebre los escuchaba en los intervalos de sus idas y venidas de un lado a otro del bosque. No es que le interesara la productividad en sí, pero sí le gustaron varias cosas que les oyó decir:

1.-"La confianza en uno mismo es muy importante para conseguir un objetivo".

La liebre de esto tenía una buena dosis. Estaba segura de sus habilidades, era guapa, esbelta, extrovertida y sobre todo muy veloz. ¡Que más quería!

2.-"El principio de Pareto: "

 Oyó como decían que el 20% de las acciones consiguen el 80% de los resultados, de lo que se deducía que el 80% del éxito provenía del 20% del esfuerzo realizado.
¡Fantástico, hizo números y dedujo con que solo corriera un 25% del rato obtendría seguro un 100% de éxito y con lo lenta que era la tortuga hasta pensaba que Pareto se había quedado corto formulando su principio. Por tanto decidió ir descansando por el camino, charlando con las zarigüeyas, invitándolas a la fiesta que organizaría para celebrar su victoria. Las zarigüeyas agradecidas la invitaron a una copiosa merienda e incluso la invitaron a vino.

Volvió a correr un rato, pero la merienda le pesaba en la barriga, se sentó a descansar y  el vino hizo sus efectos y se durmió.


La tortuga también escuchaba a los gurús. Ella había estado más atenta, principalmente porque no se desplazaba tanto de un lado a otro y permanecía más en su madriguera, cerca de donde debatían sobre productividad.

Igual que la liebre oyó: “ que la confianza en uno mismo era muy importante”.

Ella confiaba en sí misma. Conocía sus puntos débiles, era lenta y pesada, pero también sabía sus puntos fuertes, su caparazón la preservaba del calor y el frío, era constante en sus objetivos y sabía que era muy resistente, no en vano era la más longeva del bosque. Esto le dio ánimos para sacar partido de sus habilidades.

3.-Un día que no estaba la liebre, los gurús hablaban sobre "la inteligencia competitiva"

"Conocer al rival, sus planes, sus puntos fuertes y sus puntos débiles nos darán capacidad de reacción y posibilidad de avanzarnos a sus estrategias".

La tortuga decidió observar unos días antes a la liebre. Descubrió que su punto fuerte era su velocidad, pero que también le gustaba distraerse con cualquier cosa, no planificaba nunca nada y el calor le molestaba mucho.

La liebre sin embargo, no tomó ninguna información sobre la tortuga. Ya sabía suficiente, era lenta y con esto le bastaba.


La tortuga consiguió sin dificultades que la liebre aceptase el recorrido de la carrera, eligió el camino junto al riachuelo y una hora bien soleada. Justo al mediodía. La liebre aceptó todas las condiciones sin detenerse un momento a analizarlas.

4.- Los gurús hablaban de la técnica pomodoro: Tomarse micro-descansos, era bueno para recobrar energías y evitar interrupciones inútiles.

La liebre alborozada, utilizó la técnica pomodoro, pero confiada en si misma, también hizo interrupciones cuantas veces quiso.

La tortuga también la utilizó. Hizo micro-descansos que aprovechó para beber agua del riachuelo adjunto, para mantenerse hidratada toda la carrera. (Se había informado que para realizar una carrera, había que estar concentrada, hidratada y haber comido ligero)

El sol lucía fuerte pero su  caparazón protegía a la tortuga.

5.- "Visualizar la meta y centrarse en la acción siguiente a realizar en cada momento"

Era uno de los consejos que la tortuga oyó más veces de los gurús. Por eso ella visualizaba el olmo al que debía llegar y se centró en dar un paso tras otro, hasta conseguir flujo en su carrera.

La liebre no había prestado atención a esta parte de la lección y cuando despertó, aunque corrió con todas sus fuerzas, la tortuga ya había logrado su objetivo.

¿Qué otras recomendaciones pusieron en practica u omitieron las dos rivales de la fábula de Esopo? Animaros a dejar vuestros comentarios.



Que tengáis un buen día
Montse

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viernes, 15 de abril de 2011

Paradojas de los líderes resilientes



La resiliencia como concepto, es un término que proviene de la física y se refiere a la capacidad de un material para recobrar su forma después de haber estado sometido a altas presiones. En Psicología y en términos empresariales una persona es resiliente cuando tiene la capacidad de hacer frente y superar adversidades.

En muchas ocasiones ser resiliente resulta más esencial para la supervivencia de un negocio o proyecto empresarial, que las mejores prácticas de Management.

Muchas empresas no superan los cinco años de vida, porque no son capaces de resistir a los embates de la competencia y la crisis. La dificultad estriba, en algunos casos, en las reticencias en transformar su planteamiento inicial, en experimentar nuevas oportunidades de negocio y en ser más flexibles. La actitud de sus líderes puede ser un factor determinante.

El punto inicial de la resistencia, suele consistir en responderse a preguntas del tipo:

¿Cómo puedo adaptarme a esto?
¿Qué hay de bueno actualmente en mi vida?
¿Qué oportunidades tengo?

Nuestro cerebro si se le insta a buscar respuestas, normalmente las encuentra.

La adaptación es un proceso interactivo, en el que una persona va aprendiendo, de forma continuada, la manera de manejar los retos físicos, mentales y emocionales en momentos difíciles.

Las paradojas de los líderes resilientes

¿Porqué algunas personas tienen más éxito y resisten mejor los duros golpes y dificultades? La actitud positiva y el optimismo contribuyen a la resistencia, pero según McClelland, investigador de la motivación humana, expone que las personas con mayor índice de logro y resistencia no son precisamente las que tienen un optimismo desenfrenado.
Las personas con mayor probabilidad de éxito en un proyecto pasan tiempo intentando anticiparse a lo que puede salir mal. Antes de decidirse por un objetivo, estudian los obstáculos, limitaciones y posibles problemas en que pueden encontrarse y estudian la forma de anticiparse, evitarlos o resolverlos si llegan a producirse.

Los jefes que sólo admiten comentarios y pensamientos positivos, respecto a nuevos proyectos, están suprimiendo toda posibilidad de evaluación crítica y por tanto cualquier previsión de problemas.

Es frecuente encontrar líderes que en sus reuniones, en un alarde de positivismo, dicen frases como estas: “No vengáis con problemas”, o “no admito actitudes negativas”. Todo ello conduce a que los otros miembros se inhiban de expresar sus verdaderas opiniones sobre las cosas.
A veces, ser pesimista constructivo es mucho más positivo que ser un optimista ilusorio.

Los líderes resilientes son paradójicos. Tienen la capacidad de combinar rasgos en principio opuestos y que les permiten una adaptación mucho mayor a las circunstancias que si adoptaran una postura totalmente rígida, aunque ésta fuera positiva.

Un líder resiliente será a veces un optimista inspirador y otras un pesimista práctico.

Podrá ser, según se tercie:

Creativo            o   analítico

Serio                  o   divertido

Sensible             o   duro

Cauteloso          o   confiado

Comprensivo     o   crítico

Impulsivo           o   riguroso

Sociable             o   introspectivo



La adaptación es la clave universal para sobrevivir. Cuando alguien no maneja bien los retos de la vida es porque siempre piensa y actúa de la misma forma y nunca considera hacer lo contrario.

Un colaborador resiliente puede asumir el "liderazgo informal" de un grupo ante una confusión o cambio y seguir tranquilamente como antes, cuando las cosas marchan bien. Puede iniciar una lluvia de ideas cuando el equipo está bloqueado o ser la voz conservadora que promulgue cautela ante ideas demasiado innovadoras.

Un líder resiliente sabe ser flexible ante los embates de las olas y se adapta a ellas, manteniendose firme en su tabla.

Que tengáis un buen día.
Montse



Fuente: La resiliencia de Al Siebert  de Alienta Editorial

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martes, 5 de abril de 2011

Procesar. La parte emotiva de GTD




Al igual que vamos echando la ropa para lavar, en un cesto; GTD recomienda meter “todas las cosas por hacer” en un mismo cesto o bandeja de entrada. A eso se le llama Recopilar.

Tener todo lo que es de nuestro interés o requiere una acción, concentrado en un mismo sitio, nos brinda sensación de control.


Recopilar requiere tiempo, si no es un hábito que ya tienes implementado. Deberás recorrer la casa, el despacho, el coche, el trastero etc. para capturar todos aquellos asuntos que tienes desperdigados y que requieren de tu atención. No obstante, es una tarea agradable, casi impulsiva, como quien coge setas en el campo y siente alegría cuando encuentra una. No tienes que pensar mucho, sólo reconocer que debes hacer algo al respecto y meterlo en la bandeja de entrada.

Una vez hecho este trabajo y tienes repleta la bandeja con todas tus “joyas” recopiladas, empieza lo bueno, que es procesarlas. Transformarlas en una acción, un proyecto, incubarlas o definitivamente desecharlas. Esta etapa es más ardua, pues tienes que decidir y estas decisiones no siempre son binarias (si o no) sino que habrá connotaciones emotivas que te dificultarán el camino.

Primero has de saber las reglas:

1. Procesar en primer lugar el elemento que esté arriba del todo. O si prefieres dale la vuelta al cesto,  para  coger lo primero que depositaste en él. Pero nunca cojas a voleo los temas, pues te despistarías y escogerías los que te apeteciera más gestionar, dejando “las perlas” procrastinadas.

2. Procesa los elementos de uno en uno.

3. NUNCA devuelvas al cesto un asunto, una vez lo has sacado de él.


Hay tareas y elementos fácilmente identificables, para los cuales procesarlos nos resultará muy fácil, la fluidez será automática y los incorporaremos a nuestras listas de proyectos, al archivo o las haremos inmediatamente, si no requieren más de dos minutos.

No obstante, no siempre será tan fácil.

David Allen en su último libro Haz que funcione se refiere a esta etapa de procesamiento con una acepción más amplia y utiliza la palabra Aclarar porque abarca más contenidos y porque en esta etapa es cuando debemos decidir que hacer con algo que no siempre es tan obvio o evidente, es decir tenemos que “aclararnos”.

Para decidir que vas a hacer con los temas pendientes has de determinar el significado relativo que tiene cada elemento para ti y que connotaciones emocionales te representan.

Responder un e-mail para aceptar una invitación, no es simplemente reenviar una respuesta afirmativa o negativa, pues en la decisión a tomar influirán, además de los puramente físicos de si tu agenda está libre en esta fecha, factores psicológicos de aversión o simpatía hacia los asistentes o entresijos sociales de conveniencia.

¿Qué hacer con las fotos antiguas de tu familia? ¿O con enseres que todavía guardas de tu ex pareja? Tendrás que “aclarar” si todavía hay una razón para guardarlas. Generalmente, las personas cuando han de decidir entre clarificación o apego, se deciden por este último; pues tener que clarificarse hace emerger cuestiones o vivencias, que duelen y prefieren aparcarlas.


La lista de Algún día/quizá está ahí para añadir todo aquello que ahora no puedes procesar o no puedes decidir. En esta lista nada tiene una acción específica atribuida, ni ningún compromiso. En ella podrás aparcar aquellos temas que ahora te resulta duro clarificar.

¿Qué es basura y qué no lo es? Si no eres capaz de determinar si algo debe ser cambiado o desechado es porque te mueves en arenas movedizas emotivas. Generalmente las cosas no clarificadas activamente, tienden a propagarse por cuenta propia y una neblina psicológica las envuelve permitiendo que se instalen perennemente, en cualquier parte.

Procesar, para ser productivo debería ser ágil y rápido. Depende del tema y en especial de lo resolutivo que seas. Determinar la próxima acción física a realizar es el secreto, pero rondando están nuestros miedos, apegos y emociones que nos dificultan el camino de procesar nuestros tesoros.

Que tengáis un buen día.
Montse



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lunes, 28 de marzo de 2011

Tres formas de aprender




Aprender es una de las primeras habilidades que desarrollamos. Asimilar conocimientos, establecer conductas y adquirir habilidades, nos permite adaptarnos a nuestro entorno y superar las dificultades que la vida nos presenta.


Las facultades de aprender, adaptarse, resistir y prosperar son inherentes a nuestra condición humana y la suerte es que podemos desarrollarlas y mantenerlas a lo largo de toda nuestra existencia.

Aprendemos y crecemos a partir de nuestras experiencias y en cualquier etapa de nuestra vida siempre podemos reemplazar conductas antiguas por conductas nuevas.

Hay tres formas de aprender:

En la escuela:

Desde muy pequeños la escuela nos proporciona un modelo educativo que nos permite potenciar nuestras habilidades sociales y cognitivas, ayudándonos a crecer y madurar. Allí aprendemos conceptos, desarrollamos fórmulas y memorizamos datos. Gracias a los avances de las nuevas tecnologías, la tarea de los docentes se ha transformado. Los alumnos de las últimas generaciones nacen y crecen utilizando ordenadores y videojuegos, lo que da lugar a que sus hábitos perceptivos y sus procesos mentales hayan variado. Ahora la información está al alcance de todos, online, en tiempo real y la docencia ha de revisar los conceptos clásicos de aprendizaje y adaptarse a esta revolución de la información. Ya no es tan importante memorizar fechas, ni listas de los reyes godos.La escuela y la universidad tiene un nuevo reto: enseñar a “aprender a aprender”, a desarrollar procesos mentales, a saber  buscar, filtrar y canalizar información hacia los resultados que se desean.

En la vida:

La vida es el entorno por excelencia de aprendizaje para las personas. La escuela de la vida nos enseña a través de nuestra propia experiencia .A diferencia de la escuela, en que primero aprendemos conceptos y los validamos en un examen; en la vida primero nos examinamos y luego aprendemos la lección. Podemos extraer cantidad de información de un hecho vivido, sea éste positivo o negativo; El ensayo-error nos permite modificar conductas en función de los resultados que se van obteniendo, retroalimentándonos de la experiencia adquirida y mejorando en la competencia mediante la práctica. Desaprender conductas preestablecidas y cambiar paradigmas nos permite abrir nuestra mente a nuevas perspectivas y conocimientos.

Copiando:

Imitando a personas eficaces en la habilidad que queremos aprender. Adquirir los patrones de actuación, a partir de los modelos de un rol.

La PNL estudia la excelencia y según ella crear modelos es el proceso que hace explícitos los patrones de comportamiento excelentes. ¿Cuáles son los patrones de comportamiento de los triunfadores? ¿Cómo logran sus resultados? ¿Qué es lo que les hace diferentes de la gente que no tiene éxito? ¿Cuáles son las diferencias que realmente importan?

Según la PNL si una persona es buena en una habilidad, otra copiando su comportamiento mental y fisiológico también puede llegar a adquirirla.

Es frecuente que los deportistas de élite y sus entrenadores estudien y visualicen videos de las estrategias y los movimientos de sus rivales. En qué momento hacen el saque, como balancean el cuerpo, dónde dirigen la mirada. La PNL nos dice que la mejor manera de obtener una habilidad es modelar el comportamiento de quien la tiene. Se basa en la premisa de “cualquier cosa que tu puedas hacer, yo también puedo (copiándote).

Que tengáis un buen día.
Montse


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